Elke managementboeken top-10 van de afgelopen jaren bevatte steevast Built to Last en Good to Great van Jim Collins. En dat zal ook nog wel even zo blijven, want waren de onderwerpen bij verschijnen al actueel, met het verstrijken van de jaren zijn ze alleen maar actueler geworden. Hoe zorg je ervoor dat je bedrijf blijft voortbestaan, en hoe zorg je ervoor dat je bedrijf zich blijvend onderscheidt van de concurrentie?
Onder de titel Built to last schreven de Amerikaanse managementwetenschappers James Collins en Jerry Porras in 1994 een geruchtmakend boek. Moet het management zich bekommeren om het overleven van een organisatie, of draait alles om het voortbestaan? Met andere woorden: wat is belangrijker, de korte of de lange termijn in termen van continuïteit, winstgevendheid of blijvende aandeelhouderswaarde. Na Built to Last is Jim Collins doorgegaan op het ingezette pad, resulterend in Good to Great: hoe maak je van een goed bedrijf een geweldig bedrijf? Good to Great is de weerslag van onderzoek naar de kenmerken van werkelijk duurzaam concurrerende bedrijven. Het heet nu geen ‘excellent’, zoals in de klassieker van Peters en Waterman, maar ‘great’. Niet zo maar buitengewoon, maar zonder meer geweldig. Goed is niet genoeg, en volgens Collins zijn er universele antwoorden op de vraag hoe je een goed bedrijf kunt veranderen in een geweldig bedrijf. Hij vergelijkt dit proces met het onophoudelijk duwen van een vliegwiel. En wel in dezelfde richting, draai voor draai. Collins tekent in zijn vliegwiel zes voorwaarden (’spaken’) waarbij de spil wordt gevormd door het focus of de core business. De eerste twee ‘spaken’ hebben te maken met de discipline van management en werknemers, de middelste twee met gedisciplineerd denken, en de laatste twee met gedisciplineerd handelen.
Gedisciplineerd management
Onderzoek wijst uit dat leiderschap binnen de transformatie van ‘good’ naar ‘great’ niets te maken heeft met de grote en bekende persoonlijkheden van topmanagers die regelmatig de pers halen. Integendeel, zo schrijft Collins. Het zijn onopvallende, rustige, eerder schuwe en zichzelf wegcijferende leiderschapsfiguren die slechts opvallen door een mix van persoonlijke eenvoud en professionele vastbeslotenheid. Collins noemt dat ‘Niveau 5 leiderschap’. Niveau 1 is dat van het hooggekwalificeerde individu, productief door talent, vakmanschap en professionaliteit. Niveau 2 is het leiderschap van de medeverantwoordelijke teamspeler, door zijn vaardigheden in hoge mate bijdragend aan zowel het teamwork als ook de teamresultaten. Het derde niveau is het leiderschap van de competente manager, die mens en middelen zo weet te organiseren dat doelstellingen effectief en efficiënt worden gehaald. Niveau 4 is de effectieve leider, de katalysator van zogeheten commitment voor een heldere en vastberaden visie. Op het hoogste niveau vinden we de ware ‘executive’, die van de duurzaam geweldige onderneming, die zelf het minst opvallend het bedrijf stimuleert tot de meest opvallende prestaties.
De grootste schade die het bedrijf zichzelf kan toebrengen, is de benoeming van stralende beroemdheden tot leider, en daarmee het potentieel van ‘Niveau-5 leiders’ stelselmatig negeren. Zulke excellente leiders vind je doorgaans binnen de eigen organisatie, en niet, zoals de mare wil, buiten de eigen muren. Een andere mythe die Collins doorprikt, is het takenpakket van de uitmuntende leider: niks visie of strategie maar zorg dragen voor het in dienst nemen van de juiste werknemers, en omgekeerd het laten afvloeien van de verkeerde soort medewerkers, ongeacht op welk niveau. Vervolgens gaat het erom dat de juiste mensen ook op de juiste stoelen terechtkomen. Met andere woorden: eerst wie, dan pas wat. Mensen mogen dan wel het belangrijkste van een organisatie zijn, maar veel belangrijker is het dat de juiste mensen op de juiste plek zitten.
De weg van ‘good’ naar ‘great’ betekent dus rigoureus inzetten op de juiste mensen, en veel minder op markten, technologie, concurrentie of product. Rigoureus inzetten op de juiste mensen, betekent bij twijfel niet in dienst nemen, maar blijven zoeken. Weten dat je uiterst rigoureus moet optreden als er verandering van of in bemanning nodig is. Dat je de beste mensen op de grootste kansen moet zetten, en niet op de grootste problemen.
Gedisciplineerd denken
Na de discipline van management, komt het gedisciplineerd denken. De denkwijze van een uitmuntende onderneming dient voor alles confronterend te zijn. Gedisciplineerd denken is denken op basis van naakte feiten, harde waarheden en uiterst kritische zelfkennis over de positie en kansen van de onderneming. Uit die nuchtere en confronterende realiteitszin dringen zich als vanzelf de enig juiste beslissingen en strategieën op, zegt Collins. De waarheid mag dus niet alleen maar moet gezegd worden. Dat vereist een open cultuur waarin iedereen zich volop gehoord voelt, en waarin de waarheid gehoord wordt.
De discipline van werkelijkheidszin en nuchterheid op alle niveaus is belangrijk, en garandeert het vertrouwen. Om zo’n open klimaat te realiseren, moet een organisatie voldoen aan vier basisvoorwaarden: een leiderschapstijl met vragen in plaats van antwoorden, een cultuur van discussie en debat in plaats van onderdrukking, zorg dragen voor scherpe analyses, maar zonder te kwetsen, en zorg dragen voor alarmmechanismen waardoor informatie onmogelijk kan worden genegeerd.
Gedisciplineerd handelen
Gedisciplineerd denken vormt de logische uitvalsbasis voor gedisciplineerd handelen. Collins presenteert hier het concept van absolute onverstoorbaarheid, ofwel het egelconcept. Dit concept dankt zijn naam aan de parabel van de egel en de vos. De vos is voortdurend bezig met een scala van ingewikkelde strategieën om de egel te verschalken, terwijl de egel onverstoorbaar zijn eigen gang gaat, in een voor hem veel minder gecompliceerde wereld dan de vos. Bij elke aanval zet hij zijn stekels uit, waarna de vos afdruipt om zich te beraden op alweer nieuwe visies en strategieën. De wereld bestaat uit vossen en egels, en de egel wint altijd. En wel door zijn absolute onverstoorbaarheid. Alle uitmuntende bedrijven huldigen het egelconcept, en hebben daarmee het voordeel dat ze aan de onsamenhangendheid, de versnippering en wispelturigheid van andere bedrijven ontsnappen: ze ‘begrijpen’ wat ze werkelijk het beste kunnen en richten zich daarop. Is er wel de competentie maar niet de capaciteit, of omgekeerd, wel de capaciteit maar niet de competentie om de beste te worden, dan wordt dat niet de core business. Zelfkennis en waarheidszin winnen het uiteindelijk altijd van bravoure en borstgeroffel, aldus Collins.
Gedisciplineerd doorbreken
Gedisciplineerde mensen en gedisciplineerd denken leiden automatisch tot een cultuur van gedisciplineerd handelen. Tot een cultuur van professionele dualiteit van enerzijds samenhang en consistentie, en anderzijds de vrijheid en eigen verantwoordelijkheid, juist dankzij die samenhang en onverstoorbare consistentie. En dit gedisciplineerd handelen is op zijn beurt de voedingsbodem voor onvermijdelijke doorbraken (‘breakthroughs’). Bijna altijd zijn deze doorbraken weinig spectaculair in uiterlijk, maar wel in resultaat. Fundamenteel anders denken leidt tot fundamenteel anders handelen.
En zo wordt onverstoorbaar en uitsluitend met de juiste mensen van boven tot onder de organisatie, het vliegwiel aangezwengeld en de zichzelf versterkende cyclus in werking gezet waarmee de duurzame doorbraak naar een excellerende organisatie onvermijdelijk wordt. Niet door dramatische transformaties, maar door een organisch, cumulatief en duurzaam menselijk proces. Niet door een spectaculair gelanceerd programma, niet door een ‘killer innovation’, niet door een kostbaar veranderingsproces, en niet door een dure overname. Maar wel door het onverstoorbaar en gestaag volgen van een voorspelbaar patroon van stelselmatig bouwen.
Op het moment dat het bedrijf dreigde te bezwijken onder de financiële last enerzijds en de dotcom-crisis anderzijds, gaf Jeff Bezos met Jim Collins aan zijn zijde een slinger aan het vliegwiel dat de zelfversterkende cyclus in werking zette en dat nog altijd draait: lagere prijzen leiden tot meer klantbezoeken, meer klanten leiden tot een hogere omzet en trekken meer commissie betalende verkopers naar de site, daardoor kan meer worden gehaald uit de vaste lasten zoals distributiecentra en servers, deze efficiency maakt het mogelijk om de prijzen te verlagen, en lagere prijzen leiden tot meer klantbezoeken…¶
Managementboek Magazine interviewde Jim Collins in 2010. Het interview is te vinden op dit blog (zoek op Collins) en in het boek Galerij der Groten.
De complete Top 100 aller tijden vindt u:
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
