Hoe ISO 9001:2015 wél werkt - 7 (voor)waarden voor kwalitatief engagement

Jelle Siaens ziet juist nu – in dit onzekere coronatijdperk – volop kansen voor dienstverlenende organisaties om zich hiermee te profileren. Maar daarvoor is wel een radicale aanpak en een nieuwe visie nodig. Vanuit zijn jarenlange ervaring als externe lead-auditor bij een certificatie-instelling en als schrijver van het boek Hoe ISO9001:2015 wél werkt biedt deze Vlaming een vernieuwende kijk op de zeven kwaliteitsmanagementprincipes waarmee dienstverlenende organisaties nog veel klantgerichter kunnen opereren. En dat is nodig. Immers: zonder klanten, geen business!
 
ISO9001-consultants, ISO9001-gecertificeerde organisaties en certificatie-instellingen houden elkaar voor de gek! Certificatie gebruiken om medewerkers te controleren of ze wel volgens de intern opgestelde regeltjes werken, levert géén kwaliteit op. Het is een schoolse manier om orde en structuur af te dwingen, zoals bepaald door het management. Het creëert een cultuur van angst voor bestraffing en dat doodt de creativiteit. Zo ondermijnt het juist de klantgerichtheid!

Wil ISO9001 een toegevoegde waarde blijven bieden aan dienstverlenende organisaties, dan moeten deze organisaties, maar ook consultants en certificatie-instellingen hun visie op kwaliteitsmanagement herzien. Dat is dringend nodig. Wat doen deze huidige, gecertificeerde organisaties nu dan verkeerd? Een aantal aspecten vallen mij in de dagelijkse praktijk op.

Écht klantgericht
De integratie van de klant als strategische partner in de organisatie is een absolute basisvoorwaarde voor klantgerichtheid. Want wát klanten van een organisatie verlangen is minstens zo belangrijk als hóe klanten de dienstverlening wensen te ontvangen. Dat vergt van een dienstverlenende organisatie dat ze op efficiënte wijze de verscheidenheid aan klantenvragen kan beantwoorden.

Maatwerk is de enige manier om écht klantgericht te werken. Maatwerk leveren betekent aan de eisen van klanten voldoen zoals zij dat willen om alzo aan hun verwachtingen te voldoen. Kwalitatieve dienstverlening behelst met andere woorden het vermogen om unieke oplossingen te vinden voor unieke vragen van klanten. Hiertoe moeten alle onderdelen van de dienstverlenende organisatie perfect op elkaar afgestemd zijn en als één geheel samenwerken. Maar dat blijkt niet eenvoudig.

Al te vaak zijn de processen vanuit een intern perspectief op de organisatie ontworpen waarbij het werken volgens gestandaardiseerde specificaties binnen afzonderlijke afdelingen voorgeschreven wordt. Op deze manier zorgt een kwaliteitsmanagementsysteem ervoor dat klanten mogelijk de dienst ontvangen op de manier zoals zij die wensen.

Wendbaarheid is echter cruciaal in de huidige tijdsgeest waarin de wensen en behoeften van klanten zeer snel wijzigen. Dat betekent dat een dienstverlenende organisatie over voldoende aanpassingsvermogen moet beschikken. De overtuiging dat alles wat er binnen een organisatie gebeurt minutieus beschreven moet zijn, belemmert het aanpassingsvermogen en de wendbaarheid.

Bijgevolg weerhoudt de klassieke opmaak van een kwaliteitsmanagementsysteem op basis van de ISO9001:2015-norm dienstverlenende organisaties ervan om de goede dingen voor klanten te doen.
Want échte kwaliteit leveren betekent continu de variatie reduceren rond de kwaliteit van de dienstverlening zoals de klant die wenst te ontvangen.

Dit veronderstelt een meer dynamische, risico-gebaseerde werkwijze.

Essentiële voorwaarden
Hoe kan een organisatie op dynamische wijze het klantgericht prestatievermogen optimaliseren? Daarvoor moet het aan twee essentiële voorwaarden voldoen:

1) Een systemische benadering van organisaties
Dit vergt een shift in de manier van denken van managers en leidinggevenden over de inrichting en aansturing van hun organisatie. De huidige manier van inrichting en aansturing van een organisatie is ingegeven vanuit de filosofie van het systeemontwerp. Deze filosofie beïnvloedt tevens de interpretatie en de implementatie van de ISO9001:2015-eisen en de opbouw van het kwaliteitsmanagementsysteem.
Oftewel: Een andere denkwijze resulteert in een meer eigentijdse interpretatie van de eisen en een effectievere toepassing van het kwaliteitsmanagementsysteem.
Helaas daagt de ISO9001:2015-norm de gangbare manier van denken van managers niet uit.

2) Een fundamentele wijziging in de processen- en systeemstructuur
Dit vergt een procesmatige studie van en dieper inzicht in de eigen organisatie. Fundamentele verbeteringen kunnen alleen met kennis van zaken worden aangebracht. Laat managers en leidinggevenden de werking van de eigen organisatie op de werkvloer bestuderen, dan verkrijgen ze een grondig inzicht in wat er zich werkelijk afspeelt! Het stelt managers en leidinggevenden in staat om met kennis van het werk beslissingen te nemen over dat werk. Dit staat in schril contrast met de gangbare manier waarmee managers op afstand beslissingen nemen op basis van (opgesmukte) financiële cijfers.

Radicale aanpak
Welke argumenten onderbouwen deze radicale aanpak?
Snelheid: De doorstroom van het werk doorheen de organisatie bepaalt de snelheid waarmee de klant bediend wordt. De snelheid van de dienstverlening hangt nauw samen met het proces- en het systeemontwerp.
Benutten van kennis: Hoewel medewerkers vaak verantwoordelijk gehouden worden voor de resultaten van de organisatie, bepaalt in feite het proces- en systeemontwerp of ze hun kennis optimaal kunnen inzetten en aanwenden. Wijzigingen aan het proces- en systeemontwerp zijn de verantwoordelijkheid van het management.
Autonomie: Opdat medewerkers hun kennis en expertise méér kunnen benutten, moeten medewerkers méér autonomie van denken en handelen krijgen. Echter, vanuit een doorgedreven mindset van controle door leidinggevenden en het management, wordt dit vermogen juist beperkt wat de wendbaarheid van de organisatie in nefaste zin beïnvloedt. Managers moeten dus meer vertrouwen hebben in de eigen medewerkers en hun angst om de controle te verliezen, loslaten.
Motivatie: Fierheid van medewerkers om een zinvolle bijdrage te kunnen leveren aan een hogere bedoeling die voorbij gaat aan louter geld verdienen, verhoogt hun intrinsieke motivatie. Dat leidt tot verhoogde creativiteit, betere dienstverlening, grotere klanttevredenheid, verhoogde medewerkerstevredenheid, lager ziekteverzuim en op termijn meer winst.
Leiderschap van leidinggevenden en managers moet daarom evolueren van delegeren en controleren naar bestuderen, begrijpen en ondersteunen. De voorwaarde voor duurzaam succes begint dus bij een fundamentele wijziging van het managementdenken. Daar ligt dan ook de grootste uitdaging!

Wake-up call
Als de huidige manier van het inrichten en aansturen van organisaties door de mens werd bedacht, kan de mens evenzeer een nieuwe, betere manier van inrichten en aansturen bedenken. Daarom richt ik me in het boek Hoe ISO9001:2015 wél werkt tot quality professionals en ondernemers om hen in onzekere tijden in staat te stellen om – met kennis van zaken – het hoofd te bieden aan de uitdagingen van klantenretentie, personeelsretentie en fluctuerende kwaliteit.
Het boek hanteert een niet-alledaagse benaderingswijze die de ISO9001-sector wil wakker schudden met één essentiële boodschap: lever kwaliteit aan klanten zoals zij die willen door de menselijke energie optimaal in te zetten!”

Auteur Jelle Siaens (1975), Antwerpen, kan als externe ISO9001-auditor bogen op meer dan 17 jaar relevante praktijkervaring in de dienstverlenende sector in België, Nederland, Frankrijk en de VS. Met Hoe ISO 9001:2015 wél werkt wil hij dienstenorganisaties een oplossing bieden om het kwaliteitsbewustzijn bij jong en oud te stimuleren zodat ze meer plezier op het werk beleven.