‘Ga het gesprek aan met álle stakeholders’

Wat verstaat u onder maatschappelijk verbonden leiderschap?

Een organisatie die werk maakt van maatschappelijke verbonden leiderschap doet dat door leiderschap te tonen, zoekt actief naar oplossingen voor de transities waar we voor staan. Een ultiem voorbeeld is Avantium dat plantaardig plastic heeft ontwikkeld, gemaakt uit plantaardige grondstoffen in plaats van uit olie. Dit heeft zowel waarde voor het bedrijf als voor de samenleving. Maatschappelijk verbonden organisaties hebben intensief contact de buitenwereld, weten wat stakeholders van ze verwachten. Stakeholders zijn bijvoorbeeld benieuwd hoe je omgaat met afval, willen weten of je duurzaam innoveert en medewerkers wel eerlijk behandelt.

Ton van Veen, ceo van Jumbo, is een maatschappelijk verbonden leider pur sang. Hij spreekt voortdurend met producenten, boeren, consumenten en alle andere stakeholders. Bij hem komen vrijwel alle maatschappelijke transities voorbij, zoals circulariteit, het terugdringen van roken, gezonde voeding, armoedebestrijding en energiebesparing. De verantwoordelijkheid voor deze transities heeft Ton diep verankerd in de organisatie en franchisers. In maart dit jaar is Jumbo als eerste Nederlandse supermarkt gestopt met aanbiedingen op vers vlees. Dit besluit is een toonbeeld van moed en leiderschap, want aanbiedingen op vlees zijn traditioneel een belangrijke trekpleister voor supermarkten.

Hoe formuleer je als organisatie een betekenisvolle purpose?

Een purpose zit vaak op het snijvlak van wat je zelf graag wilt maken en wat je wilt toevoegen aan de samenleving. Daartoe moet je eerst helder hebben wie je bent als organisatie en wat je kernwaarden zijn. Bij het definiëren van kernwaarden bepaal je eerst wat je voelt aan identiteit in het bedrijf; dus hoe zou je de cultuur omschrijven. Betrek daar collega’s en stakeholders van buiten bij. Inventariseer tijdens brainstorms en dialogen welke waarden zij vinden passen bij de identiteit van de organisatie. Kijk dan ook naar wat voor organisatie jullie zouden willen zijn. Daarmee leg je een soort bodem onder de purpose. Je lardeert die met wat medewerkers en externe stakeholders als toegevoegde waarde zien.

Nike wil bijvoorbeeld mensen in beweging brengen met hun sportgear – iedereen moet kunnen sporten. Alle activiteiten van Nike zijn er dus op gericht om dat mogelijk te maken. Uit de buitenwereld komen positieve reacties, beweging is immers gezond voor mensen. Dát is dus hun toegevoegde waarde. Natuurlijk zijn ze ook goed in het produceren van sportgear. Als je die combineert, heb je de kern van hun purpose.

Hoe harmoniseer je het handelen van de organisatie en jezelf met de belangen en verwachtingen van stakeholders?

Je doet dat door echt goede gesprekken met ze te voeren. Vraag wat stakeholders van je verwachten en wanneer je het goed doet. Met Eurofiber, leverancier van digitale infrastructuur, organiseerde ik stakeholderdialogen met de komst van 5G. In brainstormsessies bespraken we wie het in de volle breedte zou raken. Bij de uitrol van 5G kwam veel kijken, van de technische uitbreiding van het netwerk tot de behoefte aan het harmoniseren van grafrechten en leges, tot aan ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden en impact op de samenleving. We hebben een dialoog opgezet met de hele industrie, met burgemeesters en met maatschappelijke organisaties. De meest kritische stakeholders kwamen bij ons aan tafel en van hen leerden we het meest.

Je ziet dat ook bij Hans van den Berg, ceo van Tata Steel, die de transitie wil maken naar een groene staalfabriek. Hans nodigt kritische sprekers uit en luistert naar de zorgen van omwonenden. Hij weet wat de buitenwereld van Tata Steel verwacht en aan welke parameters het bedrijf moet werken om tot verbeteringen te komen. Je ziet hem balanceren met alle heersende belangen. Tegelijkertijd blijft hij sturen op hun ambitie, de gezonde groene staalfabriek in Velsen-Noord.

Stakeholders kijken vanuit drie perspectieven naar organisaties.

Vanuit het eerste perspectief kijken ze naar wat je als organisatie toevoegt aan de samenleving. Wat het helpt het nou dat jij er bent – wat is de reden waarom we blij zouden zijn met je maatschappelijke bijdrage. Het tweede perspectief gaat om je kernactiviteit. Stakeholders willen weten wat je doet en hebben daar hoge verwachtingen van; je moet goed zijn in waar je goed in bent. Klinkt misschien raar, maar ze rekenen je er op af. Een derde perspectief is de vraag of je je verantwoordelijkheid wel neemt. Dus klopt bijvoorbeeld je keten van achter naar voor als het gaat om duurzaamheid, inclusiviteit, veiligheid en de energietransitie?

Kijk je naar de energietransitie dan vragen stakeholders zich af of energie wel voor iedereen bereikbaar en betaalbaar blijft. Ook kijken ze hoe netbeheerders hun netwerken uitrollen. In de verwachting dat ze daar goed in zijn en veilig werken. Niemand heeft er iets aan als gasleidingen ontploffen bij het weghalen of als er onvoldoende wordt gelet op cyberveiligheid. Samenvattend zijn er dus zo’n drie thema’s of perspectieven waarop stakeholders je beoordelen en verantwoordelijkheid van je verwachten. Ze komen alle drie vanuit je purpose en je strategisch fundament: wat is je maatschappelijke belofte aan de samenleving, waar is de organisatie goed in en wat verwachten stakeholders dat je beslist op orde moet hebben.

Stakeholdermanagement zit volgens u nog te vaak louter in de hoofden van mensen.

Wat je veel ziet, is dat mensen weliswaar stakeholders spreken maar dit gesprek niet terug brengen naar de organisatie. De kunst is natuurlijk dat men weet wat jij hebt gehoord. In veel organisaties wordt de inhoud van deze gesprekken niet gedeeld met de collega’s die eindverantwoordelijk zijn voor stakeholdergroepen. Evenmin worden verslagen van stakeholdergesprekken goed opgeslagen of gedocumenteerd. Ik raad je aan dat wel te doen, dus breng alle informatie over contacten met stakeholders binnen de organisatie! Denk aan je collega’s die verantwoordelijk zijn voor inkoop, products, corporate affairs en marketing. Maar ook aan collega’s die gewoon meer van het onderwerp weten dat je hebt besproken.

Bij KPN kregen we bijvoorbeeld de vraag van stakeholders om afgedankte mobieltjes in te nemen. Een collega gaf aan dat zoiets niet mogelijk was vanwege het eigendomsrecht van de fabrikanten. Bovendien leveren mensen hun oude mobiel minder makkelijk in uit angst dat er persoonlijke dingen op staan. We hebben de stakeholders dat ook uitgelegd.

Wanneer toont een organisatie ‘thought leadership’?

Je blinkt echt uit, doet het goed op alle fronten en innoveert vanuit kennis en gedrevenheid. Naast vernieuwend ben je ook onderscheidend en toon je diepgaande kennis. Je kunt op verschillende manieren thought leader zijn. Dit is mogelijk op een specifiek onderwerp waar je knettergoed in bent. Je hebt de beste experts in huis en in je hele keten ben je vernieuwend en onderscheidend.

Siemens is een voorbeeld van een ‘subject-matter thought leader’. Het bedrijf werkt nauw samen met overheden en andere sectoren en biedt digitale veiligheidsoplossingen voor kritieke infrastructuur, energie en transport. Bedrijven met het predicaat ‘industry thought leader’, hebben veel invloed binnen hun hele industrie. Vaak zijn het pioniers die nieuwe trends zetten en nieuwe marktstandaarden definiëren. Tesla, Apple en Amazon zijn voorbeelden van industry thought leaders.

Je bent een ‘society-driven thought leader’ als wat je doet doorspekt is van maatschappelijke verbondenheid. Avantium is daar een prachtig voorbeeld van. Net als Mosa Meat, een Nederlands bedrijf dat kweekvlees ontwikkelt om de vleesconsumptie terug te dringen. Tata Steel hoort er ook bij vanwege de gewenste overstap op gebruik van waterstof voor staalproductie. Omdat deze bedrijven als thought leaders de maatschappelijke kant heel goed ankeren, steken ze met kop en schouders uit boven de rest. Ze hebben daarom ook de beste kaarten voor de toekomst.