Wat is dat toch met het woord veranderen? Kilian Bennebroek Gravenhorst komt er in zijn nieuwe boek Wegwijzers in de veranderjungle ook niet goed uit. Hij heeft zijn bedenkingen bij het woord ‘veranderaar’ en ergens in het boek schrijft hij dat veranderen beter gaat als je het woord veranderen niet gebruikt. ‘Ja, dat is gek hè?’ erkent hij. ‘Maar ik heb geen goed alternatief. Het laatste modewoord is transitie, maar dat vind ik ook niet geweldig. Organisatieontwikkelaar voelt een beetje alsof je bij een fotowinkel werkt. Uiteindelijk kom ik altijd weer uit bij veranderkundige. Daar zit iets ambachtelijks in. Als vak bestaat veranderen al zo’n 75 jaar, we weten inmiddels wel wat we aan het doen zijn, al is het geen vak met een duidelijk recept. Elke verandering is uitzoekwerk, het is puzzelen en priegelen.’
Je kunt veranderingen ook niet echt managen, vindt Bennebroek Gravenhorst. ‘Je kunt er hooguit kundig mee omgaan. Klanten probeer ik altijd uit te dagen: maar wat bedoel je precies, vraag ik steeds weer. Ik ben al blij als ze iets specifieker zijn, en bijvoorbeeld vertellen dat ze twee teams willen samenvoegen. Dan krijg je een beeld van waar ze naartoe willen. Maar ook dan vraag ik door. Wat wil je samenvoegen? De mensen? Het werk? De locaties? Als je dergelijke vragen niet scherp beantwoordt, gaat er niets gebeuren. Ik kan er met een klant rustig een dag over praten.’
De terughoudendheid over het woord veranderen is tekenend voor het boek dat Bennebroek Gravenhorst schreef. Het is een helder geformuleerd verhaal, dat de lezer met korte hoofdstukken aan de hand neemt om hem door de veranderjungle te helpen navigeren. Bennebroek Gravenhorst leert de lezer hoe hij een richtinggevend veranderverhaal kan maken en hoe hij moet omgaan met de dingen die hij onderweg tegenkomt. In het derde deel gaat hij bijna ongemerkt de diepte in. ‘Ik was blij met de recensie van Leike van Oss op Managementboek.nl. Zij haalde het befaamde citaat van Blaise Pascal aan: Ik schrijf je een lange brief, want ik heb geen tijd voor een korte, en schreef dat ik de tijd had genomen om de lezer niet te vermoeien met een lange brief. Een heel fijn compliment.’
Redeneren
Bennebroek Gravenhorst was vijftien jaar wetenschapper, maar is tegenwoordig in de eerste plaats adviseur. Daarnaast verzorgt hij opleidingen, in-company of voor een instituut zoals Sioo. Het schrijven komt eigenlijk op de derde plaats. Tussen die drie activiteiten zit altijd spanning. ‘Veranderen in organisaties gaat altijd wat slordig, als wetenschapper heb ik zorgvuldig leren werken’, vertelt Bennebroek Gravenhorst. ‘Een directeur van een bedrijf zegt heel makkelijk: ik ben druk, en ik huur jou in, dus neem jij even die verandering van mij over. Als je niet oppast neem je dan het eigenaarschap over en vergeet je een genuanceerd gesprek over de rolverdeling, over taken, en wat er gebeurt als je die niet goed samen vormgeeft.’
Die genuanceerde benadering is goed terug te zien in het boek van Bennebroek Gravenhorst, die om te beginnen de vragen waarom en waartoe veranderen heel precies uiteenrafelt. ‘Ja, mooi hè? Wat zong Mieke Telkamp ook alweer? Waarheen leidt de weg? De vraag waartoe gaat verder dan het doel van de verandering. Je onderzoekt niet alleen waarom je bijvoorbeeld teams wil samenvoegen, maar ook waartoe: wat hebben klanten eraan? De vraag waartoe is de ultieme vraag. Die komt in de praktijk vrijwel altijd onvoldoende aan bod. Bij opdrachten blijf ik erover doorzeuren, als die vraag niet voldoende scherp is beantwoord.’
Bennebroek Gravenhorst houdt van het redeneren. ‘Met de bouwstenen die ik beschrijf en ogenschijnlijk gemakkelijke vragen kun je een heel eind komen in het scherp krijgen van een verandering. Bij een zorgorganisatie waarvoor ik een opdracht heb gedaan heb ik lang gesproken over waar het in hun verandering precies om ging. Eerst probeer je de opdracht helder te krijgen, dan expliciet te maken wat ieders ideeën over de toekomst zijn en vervolgens moet het ook iets gezamenlijks worden. Dat is niet gemakkelijk, met – in dit geval – drie bestuurders met verschillende redeneringen en accenten, maar je leert hiermee de verandering wel beter kennen. En dan weet je het vaak nog niet helemaal. Dat is logisch, want je wil iets dat er nog niet is. Je bent iets nieuws aan het maken of een toekomst aan het ontwerpen die we nog niet kennen. Maar als je het redeneren overslaat, dan krijg je hele vage stippen aan de horizon. Je kunt heel lang naar een stip aan de horizon turen, zonder dat er iets gebeurt. Dus ik wil weten welke stip dat is en waar hij staat en wat voor kleur hij heeft. Als je dat niet uitzoekt, zul je nooit andere mensen mee kunnen krijgen en raak je voor je het weet verstrikt in de jungle.’
De Grote Boze Wolf
De rol van taal komt vaak terug in het boek. Bennebroek Gravenhorst adviseert mensen die inspiratie zoeken voor hun veranderverhaal goed te kijken naar de manier waarop sprookjes zijn gestructureerd en hij introduceert ook het begrip Taal van de Toekomst. ‘Taal fascineert me, ik denk dat mijn volgende boek daarover gaat’, vertelt hij. ‘Dit wijst eigenlijk al een beetje vooruit. Als je op reis gaat, heb je ook een andere taal nodig. Datzelfde geldt voor een verandering: als je dezelfde taal blijft gebruiken, blijf je doen wat je vandaag al deed.’ Dat vraagt om verduidelijking. ‘We kennen de huidige wereld via verhalen, dus als je de toekomst wilt leren kennen heb je ook een verhaal nodig. Dat gaat via taal en een nieuw verhaal. Als ik klanten vraag welke begrippen ze gebruiken voor een verandering, krijg je vaak een lijstje met een aantal kernwaarden of andere abstracte begrippen. Als je daarop doorvraagt, stokt het vaak. Dat begrijp ik wel, want de precieze uitkomst van een verandering is nog lastig voor te stellen. Maar als je de uitkomst niet goed kunt omschrijven, is het de vraag wanneer je weet of iets gelukt is. We hebben dus ook de uitleg van die nieuwe begrippen nodig.’
De sprookjes vervullen een andere rol. ‘Zelf houd ik meer van film, maar sprookjes zijn nog archetypischer als verhaalvorm. De elementen zijn supereenvoudig: je hebt een held, een tegenstander, gevaar. Roodkapje en de Grote Boze Wolf. Zo’n verhaalstructuur hebben mensen binnen no time in hun hoofd, onze hersenen zijn daarop ingesteld. Met die structuur in het achterhoofd kun je je veranderverhaal beoordelen. Welk sprookje zit daarin? Waardoor zullen mensen geraakt worden?’ Die manier van denken kan helpen wanneer we ons de toekomst proberen voor te stellen, zegt Bennebroek Gravenhorst. ‘Dankzij ons lerend vermogen zijn we in staat om ons een voorstelling te maken van datgene wat er nog niet is. Ons voorstellingsvermogen, onze fantasie, is een unieke menselijke eigenschap. En doordat we die hebben, zijn we ook in staat om ons aan te passen en om te veranderen in een richting die we vooraf zelf hebben bedacht.’
Aan de bak
In 2015 schreef Bennebroek Gravenhorst De veranderversneller, waarmee hij werd genomineerd voor Managementboek van het Jaar, een paar jaar later gevolgd door Veranderversnellers: het afkijkboek. In zijn nieuwe boek pleit hij juist voor een weloverwogen tempo. Het ‘gebrek aan tijd is misschien wel verandervijand nummer 1’, schrijft hij nu. ‘Destijds pleitte ik ook niet echt voor versnellen’, bekent Bennebroek Gravenhorst. ‘De verandervertrager als titel leek marketingtechnisch niet echt verstandig. In 2015 ging het mij ook al om de vijf vragen die nu de kern vormen van het veranderverhaal. Als je de tijd neemt om die vijf vragen goed te beantwoorden, zal je sneller op je bestemming zijn, schreef ik. Een paradoxaal spelletje natuurlijk: iedereen wil sneller, maar we hebben de tijd nodig om goed en duurzaam te veranderen. En dan blijft het een wonderlijke constatering dat veel mensen te weinig tijd vrijmaken voor die veranderingen. Onlangs heb ik mijn boek nog opgestuurd aan een voormalig opdrachtgever. Dankjewel voor het boek, schreef hij terug, we smachten naar verandering maar helaas heb ik het te druk om te lezen. En dat is echt niet de enige keer dat mij dat overkomt. Ik was eens bij een gemeente die een hele lijst met veranderwensen heeft, van achterstallig onderhoud tot modernisering. Maar als ik een afspraak wilde maken, had de directie geen tijd. Ik stuurde een mail met een wegwijzer als bijlage, en kreeg vervolgens als antwoord dat ze geen bijlages lazen. Te weinig tijd. Dan gaat het niet gebeuren, de beweging die je met je organisatie zo graag wil maken. Dat was eigenlijk de aanleiding om dit boek te schrijven. Ik heb nog nooit zo scherp voor ogen gehad dat ik hele kernachtige stukjes vakinhoud nodig heb waarmee je samen aan verandering kunt werken.’
En dat gaat Bennebroek Gravenhorst serieus aan het hart. Niet alleen omdat hij veranderingen op velerlei terreinen ook als een maatschappelijke opdracht beschouwt, maar ook omdat hij steeds meer is gaan inzien hoe belangrijk de factor tijd is voor veranderen. ‘Zelf heb ik in zekere zin de tijd genomen om nog veel preciezer te kijken wat mij te doen staat vanuit mijn vak om iets bruikbaars en waardevols over te dragen’, zegt hij. ‘Ik ben in mijn rol als adviseur lang niet altijd zo genuanceerd als in Wegwijzers in de veranderjungle, maar met de 24 wegwijzers kan ik wel duidelijk maken wat van toegevoegde waarde is in de veranderjungle. Dat zijn korte stukjes over de kern van een veranderkundig onderwerp, die je vroeg of laat nodig hebt. Maar vooral zijn het praktische handvatten waar je in je organisaties echt mee aan de bak kunt.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
