Helemaal niks doen? Dat klinkt haast te mooi en dat is het ook. Niks doen! is de titel van het nieuwe boek van J. Keith Murnighan (Spectrum, maart) waarin hij een pleidooi houdt voor afstand houden. Murnighan vindt dat veel managers te veel zelf willen doen en zich overal mee bemoeien. Maar effectief leiderschap heeft zijns inziens weinig te maken met micromanagement. Bepaal de doelstellingen, maak een goede inschatting van wat je werknemers kunnen, faciliteer en organiseer waar nodig en leun achterover, luidt in het kort zijn aanpak.
Hij is niet de enige die de hands-on mentaliteit van managers die overal bovenop zitten wantrouwt. In zijn boek De kunst van het uitstellen legt filosoof John Perry (WinklerPrins, februari) met een combinatie van humor en wijsheid uit dat welbewust afwachten iets heel anders is dan uitstelgedrag. Ja, ook uitstellen kan geperfectioneerd worden tot een ‘jaloersmakende karaktertrek’.
Lezers van Bullshit management van Jos Verveen weten natuurlijk al lang dat er geen zaligmakend recept is om organisaties vorm te geven. In mei verschijnt bij Academic Service Bullshitmanagement II, een geactualiseerde versie met reacties van adviseurs, managers en managementopleidingen én met twintig eigenwijze vormen van organiseren en communiceren. Je kunt kennelijk toch wel iets doen om een organisatie te verbeteren.
Wie daar een belangrijke theorie over heeft uitgedacht, is André A. de Waal, een van de Hollandse Meesters in Management. Hij heeft zijn vijf universele factoren om excellent te kunnen presteren beschreven in Hoe bouw je een High Performance Organisatie? (Van Duuren Management, februari). Zonder twijfel een belangrijk boek, waarin hij de vijf factoren beschrijft, veel case studies aan bod laat komen en een aantal HPO-managers interviewt.
De Waals raamwerk is het resultaat van jarenlang onderzoek naar goed presterende organisaties over de gehele wereld. Het onderzoek naar succesfactoren bij andere organisaties is, hoewel niet geheel onomstreden, inmiddels een veelgebruikte methode in de organisatiekunde. Een voorbeeld daarvan is het boek dat Xavier Bekaert, intendant Jan Raes en anderen hebben geschreven over wat leiders en coaches kunnen leren van het Concertgebouworkest, Toonaangevend (Lannoo Campus, mei). Hun leidende vragen: hoe is het 125 jaar oude Concertgebouworkest aan de top gekomen en hoe slaagt het erin daar ook steeds te blijven?
Een ander boek dat onderzoek doet naar goede voorbeelden, is Belg in de boardroom van de journalist Gerd De Smyter (Academic Service, april). De Smyter stelt vast dat er inmiddels heel wat Nederlandse ondernemingen geleid worden door Belgen: denk aan Heineken, Grolsch, TomTom en Essent (en aan Jan Raes van het Concertgebouworkest). Hij vraagt zich af wat de Belgen toevoegen of beter doen en wat de Nederlander daarvan kan leren.
Gérard Brockhoff heeft zich voor zijn boek Witte raven (Van Gorcum, maart) ook verdiept in de vraag wat wij kunnen leren van het succes van anderen. Hij heeft onderzocht waarin die selecte groep uitzonderlijk succesvolle Nederlandse ondernemingen zich onderscheiden van andere organisaties. Waarom presteren zij jaar in, jaar uit, crisis of niet, beter dan de rest? Zijn conclusie: de witte raaf stelt het belang van het bedrijf op de lange termijn centraal, vanuit de overtuiging dat dát uiteindelijk het beste is voor alle stakeholders. Brockhoff onderscheidt daarbij vijf pijlers onder de bedrijfscultuur: focussen op een zinvolle koers, deze consequent waarmaken, de organisatie breed verbeteren, doelgericht innoveren en het bedrijf evenwichtig leiden.
Een andere interessante kwestie wordt aangesneden door Theo Jonkergouw, die zich in zijn boek Twee kapiteins op één schip (Van Gorcum, maart) buigt over de constructie van – vooral – non-profitorganisaties. Die hebben net als grotere bedrijven in Angelsaksische landen vaak zowel een voorzitter als een directeur. Het lijkt vragen om moeilijkheden, maar jonkergouw laat zien waarom beiden nodig zijn en waarom zij een hecht team moeten vormen.
Goed leiderschap blijft namelijk onmisbaar, wat Murnighan ook mag beweren. Trainer en adviseur Ward Grootens verzet zich in zijn boek Het recht op een baas (Haystack, april) tegen modieuze trends als Het Nieuwe Werken en stelt dat werknemers gebaat zijn bij discipline en duidelijkheid. Vertel wat er gedaan moet worden, controleer het naderhand en maak je werknemer een compliment als hij zijn taak heeft afgerond.
Het draait bij organiseren immers niet om een hip imago, maar om zo goed mogelijk presteren. Meer doen met minder mensen en minder middelen, dat is het ideaal bij veel bedrijven. Hoe je dat voor elkaar krijgt, beschrijft hoogleraar Marcel van Assen in zijn nieuwe boek Operational Excellence (Academic Service, maart). Bij deze systematiek gaat het om de doelmatige en doeltreffende inrichting van organisaties. Essentieel hiervoor zijn een cultuur van voortdurend verbeteren en het bijbehorende leiderschap.
Zoiets krijg je immers alleen voor elkaar als de neuzen bij de organisatie dezelfde kant opstaan. Hoe je je medewerkers zo ver krijgt, is beschreven door Gyuri Vergouw in Commitment (Boom/Nelissen, mei). Vergouw, bekend van zijn analyse van het Nederlands elftal, probeert als eerste te definiëren wat dat nu eigenlijk echt betekent, commitment. Dat is een term die in geen enkel rapport of managementboek ontbreekt, maar niemand heeft er tot nu toe echt de vinger op kunnen leggen.
Een laatste belangrijke titel die in dit overzicht niet mag ontbreken is Horizontaal organiseren van Renco Bakker en Teun Hardjono (Kluwer, maart), waarin de auteurs – toonaangevend binnen dit vakgebied - nagaan wat tien jaar procesmanagement ons heeft geleerd.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
