We nemen niet altijd de goede besluiten. Niet omdat we dom zijn, maar omdat we handig en efficiënt willen zijn. In onze besluitvorming gebruiken we graag short cuts en vuistregels die efficiënt zijn en vaak goed werken, maar die ook hun gebreken hebben.
In de afgelopen jaren zijn prachtige en herkenbare overzichten van deze short cuts gemaakt door psychologen, sociologen en bestuurskundigen. Ik geef een aantal voorbeelden.
De neiging om rol van toeval te onderschatten
Iemand die de laatste twee beurscrises juist heeft voorspeld, zien we te vaak als de nieuwe beursgoeroe die ook een volgende crisis goed zal voorspellen. Dat lijkt efficiënt, want we delegeren onze eigen, moeizame overwegingen aan de goeroe. Het zal helaas vaak anders uitpakken. Onder de duizenden voorspellers van beurskoersen zijn er altijd tientallen die de volgende crisis voorspellen en enkelen die drie crises achter elkaar goed voorspellen. Dat dat een specifiek individu is, is vaker toeval dan wij geneigd zijn te denken. En de kans is dan niet groter dat hij de volgende crisis goed voorspelt dan dat u of ik dat zullen doen.
Hiermee verwant is het verschijnsel dat we geneigd zijn de kans op bepaalde gebeurtenis te hoog of te laag in te schatten, op grond van toevallige gebeurtenissen in het verleden. Bij kruis of munt gooien zullen velen na drie keer kruis zeggen dat een vierde keer kruis toch wel heel erg toevallig zou zijn. Terwijl die kans toch gewoon weer 50% is.
Sunk cost bias
Bij de afweging om al of niet een investering te doen, zou de vraag moeten zijn: welke extra kosten moet ik vanaf nu maken en welke extra opbrengsten zullen de investeringen genereren vanaf nu? Kosten die in het verleden zijn gemaakt, zouden niet moeten meewegen. Maar we maken niet alleen deze afweging maar vragen ons ook af wat we in het verleden al in die richting hebben geïnvesteerd. Naarmate we in het verleden meer hebben geïnvesteerd, zijn we sterker geneigd door te gaan ‘omdat het anders zonde zou zijn van al die investeringen’.
Conservatisme bias
Dit is een variant: Indien wij nieuwe informatie krijgen over issues waarover we al een standpunt hebben ingenomen, wijzigen wij in het algemeen wel ons standpunt. Maar deze wijzigingen zijn zwakker dan eigenlijk nodig zou zijn, gezien de aard van deze nieuwe informatie. Dat lijkt efficiënt, want we hadden zoveel tijd besteed aan het formuleren van het standpunt. We bewegen dus wel na nieuwe informatie te hebben gekregen, maar minder dan eigenlijk zou moeten.
Het Satisficing principe
De socioloog Herbert Simon stelde vast dat mensen niet al hun beschikbare tijd en mogelijkheden benutten om door te zoeken tot zij de beste oplossing hebben. Integendeel, we houden op met zoeken op het moment dat wij een bevredigende oplossing hebben gevonden. Vandaar het ‘satisficing’ concept wat een contaminatie is van ‘satisfy’ en ‘suffice’. In de woorden van Simon: ‘they satisfice, that is, seek solutions that are good enough for their purposes though less than perfect’.
Er zijn nog veel meer voorbeelden. Hoe bestaat het eigenlijk dat er toch nog zo veel zo maar goed gaat! Vandaar de gemeende waarschuwing op te passen met overwegingen van efficiëntie.
Do’s
1. Wees je bewust van onze tekortkomingen.
2. Ga ervan uit dat wij, volgens vuistregels van efficiëntie, tot foute besluiten komen.
3. Probeer zelf de grenzen die deze wetmatigheden stellen, iets op te rekken.
Don’ts
1. Denk niet dat anderen tot het besluit komen dat volgens jou het beste is. We zijn allen op onze eigen wijze irrationeel.
2. We zouden niet zo snel tevreden moeten zijn over onze beslissingen. Waarschijnlijk. hebben we één van deze fouten gemaakt en is een beter besluit mogelijk.
Over Ernst ten Heuvelhof
Ernst ten Heuvelhof is hoogleraar bestuurskunde aan de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft en aan de faculteit der Sociale Wetenschappen van de Erasmus Universiteit Rotterdam.
