Communicator heeft een prachtig omslag, met alleen de titel en een gestileerde C. Dat roept vragen op: wat wil de schrijver communiceren?
Die cover is bewust zo gemaakt om vragen op te roepen. Daarom hebben we mijn naam ook niet op de voorkant gezet. Ik ben ondanks mijn verleden als journalist geen bekende schrijver, dus mijn naam zal niet plotseling veel meer boeken verkopen. Nu zegt het boek: pak mij, waar gaat dit over en wat wil deze schrijver? Communicator is een woord dat iedereen wel kent of denkt te kennen, of waar iedereen in ieder geval een gevoel bij heeft. Maar wat het precies is, weet je niet. Dat is de opzet van het omslag. De achterkant is traditioneler, met een heldere flaptekst. We laten de kopers niet helemaal aan hun lot over.
Wat is uw ideaalbeeld van de communicator?
Een goede bestuurder is volgens mij iemand die mensen echt kan raken, zijn verhaal goed kan vertellen en mensen kan overtuigen. Dat is de crux. Er zijn allerlei manieren om mensen te raken: er zijn heel veel persoonlijkheden, er zijn uiteenlopende typen bedrijven. En bij de ene organisatie moet je anders opereren dan bij de andere. Maar als iemand het goed doet, zeker aan de top, wordt hij in mijn ogen een echte communicator, iemand die heel goed kan communiceren.
Voorin het boek heb ik een quote van Nelson Mandela opgenomen. Hij zei: als je met mensen praat, gaat dat in hun hoofd. Maar als je in hun eigen taal met ze praat, dan gaat het in hun hart. Voor een communicator is het ideaal als hij met zijn verhaal niet alleen het hoofd van mensen raakt, maar ook het hart. Dat hij echt binnenkomt. In het hoofd komen is niet zo lastig, maar als je in het hart wil komen, moet je heel goed kijken wat er aan de andere kant van de tafel speelt. Daar komt het op neer. Als je dat eenmaal in de vingers hebt, word je een steeds betere communicator.
En waarin onderscheidt hij zich van andere leidinggevenden? U zet de communicator af tegen managers die met spreadsheets werken en zich baseren op cijfers en feiten.
Het vervelende is: hoe groter de organisatie, hoe verder weg de leidinggevenden van de werkvloer komen te staan. Dus hoe minder gevoel zij hebben bij wat er in het bedrijf en bij de klanten speelt. Ik kwam laatst nog een goed voorbeeld tegen. Amazon is groot geworden door algoritmes, de hele organisatie drijft op het verzamelen van data. Amazon weet alles van wat de klanten willen. Maar toch zegt Jeff Bezos dat het bedrijf zo groot is geworden omdat hij altijd persoonlijke signalen probeert op te pikken over wat goed gaat en wat niet. Hij zei: ‘In the end, als ik beslissingen moet nemen, dan luister ik toch meer naar de menselijke signalen die ik krijg dan naar de algoritmes.’ Dat is iemand die het begrepen heeft, denk ik op zo’n moment. Uiteindelijk komt daar het succes vandaan: gewoon je verstand gebruiken, met iedereen praten, de signalen analyseren. En niet blindvaren op data, algoritmes en de rapporten die medewerkers of consultants schrijven.
Topbestuurders zijn dus ook niet de grootste lezers van managementboeken.
Ik zal je eerlijk bekennen: ik heb een schaamteloos dik boek geschreven, want ik weet dat deze mensen er toch geen tijd voor hebben. Als het half zo dik was, zouden ze het vermoedelijk ook niet lezen. Dit boek is eerder voor mensen die op zo’n plek willen komen of dagelijks met ze te maken hebben, dan voor de mensen die er al zitten. Topbestuurders lezen sowieso niet zo veel, daar maken ze geen tijd voor. Als ze al lezen, is het misschien eerder over de oude Romeinen, zoals ik in het eerste hoofdstuk beschrijf.
U beschouwt de communicator vanuit drie posities, de ART-posities, acteur, regisseur, toeschouwer. Kunt u daar iets meer over vertellen?
Dat is een cruciaal hoofdstuk in het boek. Het gaat erom dat je als leidinggevende een goede balans vindt. Als je een volle agenda hebt, krijg je de neiging vooral als acteur te gaan optreden. Je bent steeds onderweg, de hele tijd aan het praten met mensen en ontzettend druk. Vergelijk het met wat jonge ouders overkomt. Die zijn ook alleen maar aan het rennen en vergeten vaak te kijken naar hoe ze het doen, ze vergeten vaak ook de regie te nemen. Dat zie ik ook regelmatig bij managers, die ontzettend hard werken en het weekend nodig hebben om een beetje bij te komen. Wanneer hebben zij nog tijd om na te denken over de visie en de strategie? Je hebt af en toe echt tijd nodig om als regisseur afstand te nemen van de hectiek en de actualiteit, zeker als je grote beslissingen moet nemen.
Welke invloed hebben social media op de rol van de communicator?
De social media hebben de snelheid van de actualiteit diepgaand beïnvloed. Het gevoel dat je daarop moet reageren, is ook steeds sterker geworden. Als er iets speelt, en je reageert niet binnen de kortste keren, dan explodeert dat in het nieuws. Dat maakt de voorbereiding op een crisis eigenlijk nog belangrijker. Als je niet voorbereid bent, en je moet spontaan reageren, dan maak je geheid fouten. Altijd. Op het moment dat je slecht voorbereid bent en er dicht op gaat zitten, ben je geneigd mee te gaan op die golf. En voor je het weet, ben je lost in space. Een bestuurder moet juist in tijden van hoogspanning vasthouden aan zijn visie en zijn strategie. Donald Trump en Elon Musk zijn de uitzonderingen die deze regel bevestigen.
Welke topman zou u nog wel eens onder handen willen nemen?
Dat klinkt bijna alsof ik een masseur ben. In mijn professionele nieuwsgierigheid kijk ik eerder naar de problemen waar bedrijven tegenaan lopen. Wat er bijvoorbeeld bij Boeing is gebeurd, na de vliegramp van de 737 Max bij Addis Abeba, vind ik echt fascinerend. Als je vliegtuigen bouwt, heb je een visie nodig op de komende twintig tot dertig jaar. De productielijn is zo complex dat je niet elk jaar een nieuw type in productie kunt nemen. Het ontwerp moet dus tientallen jaren meegaan. Die ramp in de Hoorn van Afrika heeft er uiteindelijk voor gezorgd dat het belangrijkste product anderhalf jaar lang aan de grond werd gehouden. Met bestuurders die zulke ingrijpende beslissingen moeten nemen, zou ik wel eens aan tafel willen zitten. Zeker ook omdat ze zelf gezegd hebben dat ze beter moeten communiceren, en dat transparantie cruciaal is voor Boeing. Daar is uiteindelijk weinig van terechtgekomen. Iets vergelijkbaars zie je nu bij Philips gebeuren, ook een hoogtechnologisch bedrijf waar veel ingenieurs rondlopen.
U verwacht niet dat veel communicators dit boek zullen lezen. Kunnen zij niet toch iets leren?
Natuurlijk denk ik dat. Het hele boek gaat eigenlijk over doelcommunicatie. Dat is iets anders dan gewoon gezellig kletsen, met een pilsje in de kroeg of op een sportclub. De communicator heeft een grote verantwoordelijkheid. Alles wat hij zegt of bespreekt met mensen, zou in het teken moeten staan van de visie, de strategie en het doel dat hij nastreeft. Veel leidinggevenden gaan daarmee de mist in. Ze praten vaak met collega’s en anderen op de manier waarop ze normaal ook praten. Ze denken te weinig na over de boodschap die ze moeten vertellen: hoe zit de boodschap in elkaar? Hoe breng ik hem over het voetlicht? Wat zijn de sterke en zwakke punten, van de boodschap en van mijzelf? Communiceren doen we allemaal, de hele dag. Dat is zo normaal, dat we er eigenlijk nauwelijks bij stilstaan dat we ons daarin kunnen verbeteren.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
