Wanneer het gaat over het managen van de productiefactor kennis in organisaties wordt doorgaans dankbaar gebruik gemaakt van het in 1966 door Polanyi gemaakte en inmiddels algemeen aanvaarde onderscheid tussen expliciete ('codified') kennis en impliciete ('tacit') kennis waartoe ervaringen, vaardigheden en attitude gerekend mogen worden. Davenport en Prusak geven inderdaad inzicht in hoe - succesvolle - organisaties op een succesvolle manier expliciete kennis managen. Als gevolg van het gecodificeerde karakter van die kennis (die daardoor veel op informatie lijkt), kan IT bij het besturen en beheersen van die kennis een belangrijke rol spelen. Gegeven de geschetste achtergrond van beide auteurs hoeft het geen verbazing te wekken dat die invalshoek in hun boek de boventoon voert. Met behulp van tal van praktijkvoorbeelden wordt helder uiteengezet hoe uiteenlopende bedrijven zoals Britisch Petroleum, Coca Cola en de U.S. Army gegenereerde kennis codificeren om die vervolgens te kunnen transfereren naar de plek waar die nodig is. Kennismanagement wordt dan ook gezien als het er voor zorgen dat de juiste kennis, op het juiste moment, bij de juiste persoon belandt; een soort 'just-in-time' informatie logistiek. In die context krijgen het 'World Wide Web', Lotus Notes-achtige applicaties en intranets op een gedegen manier de aandacht. Veel minder komen we te weten over het managen van 'tacit knowledge': het stimuleren van medewerkers om de ervaringen, vaardigheden en (nog) niet geëliciteerde informatie waarover zij beschikken, in te zetten voor realisering van de doelen van de organisatie. Human Resources - of nog beter: Talent - Management is daarvoor de aangewezen weg, die Davenport en Prusak echter voor het grootste deel links laten liggen. Door in hun definitie van kennis te stellen dat impliciete kennis embedded raakt in organisatie routines, processen, praktijken en normen, hoeven de auteurs zich nauwelijks nog te bekommeren om het besturen van die moeilijk grijpbare, individuele 'tacit knowledge'. Kenmerkend voor 'Working Knowledge' is dat kennis voornamelijk gezien wordt als iets materieels; iets wat je vast kunt pakken en dus ook aan iemand kunt door geven. Het boek bevat zelfs een hoofdstuk over 'knowledge markets' waarop 'buyers', 'sellers' en brokers interageren onder invloed van een price system dat zich ontwikkelt op basis van reci-prociteit, reputatie, altruïsme (!) en vertrouwen. Ondanks een gratuite verwijzing naar Plato, die kennis zag als een menselijk vermogen, wordt met die opvatting in het boek weinig anders gedaan dan op te merken dat de organisatiecultuur in deze, een voor kennismanagement heilzame bijdrage kan leveren. Zo'n kennisvriendelijke organisatiecultuur kan ontwikkeld worden door het introduceren van allerlei systemen, regels en procedures die socialisatieprocessen in gang zetten waardoor kennisdeling gestimuleerd wordt. De daarbij aangehaalde praktijkvoorbeelden zijn vaak innovatief en mede daarom de moeite waard om kennis van te nemen. Concluderend: Zij die kennis vooral beschouwen als een vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren, blijven na het lezen van 'Working Knowlegde' nog met enkele vragen zitten. Voor degenen die kennismanagement meer interpreteren als de volgende generatie van informatiemanagement, biedt het boek van Davenport en Prusak een uitstekende basis met heldere en consistent uitgewerkte concepten die op enthousiaste wijze geïllustreerd worden aan de hand van vele toepassingen in de praktijk van vooral grote, bekende bedrijven.
Over Mathieu Weggeman
Mathieu Weggeman is hoogleraar organisatiekunde in het bijzonder innovatiemanagement aan de Faculteit Technologie Management van de Technische Universiteit Eindhoven.
