Voor 'Great by Choice' hebben Jim Collins en Morten Hansen een onderzoek opgezet waarbij ze fantastisch presterende bedrijven vergeleken met een controlegroep. Deze fantastisch presterende bedrijven worden door hen '10x-ers' genoemd omdat deze bedrijven tien keer zo goed presteerden als de index voor de bedrijfstak. Het ging hier om Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven.
Zelf heb ik de nodige moeite met de opzet van het hele onderzoek. Eerst wordt gekeken naar keihard meetbare prestaties in het verleden voor zowel de 10x-bedrijven als de controlegroep, vervolgens wordt gezocht naar methoden en werkwijzen die de 10x-ers onderscheiden van de controlebedrijven.
De auteurs komen dan met uitspraken over wat de 10x-organisaties en hun leiders anders deden en wat hen succesvol maakte. Ik vroeg me daarbij af hoe nauwkeurig je dit kunt onderzoeken voor 14 organisaties (zeven koppels: 10x versus controlegroep) over een ruime periode tot en met 2002. Maar wie zich niets aantrekt van al die methodologische kanttekeningen, ziet veel frisse inzichten voorbijkomen.
Interessant is het aspect dat de auteurs 'de 20 km-loop' hebben genoemd. Dat wil zeggen dat bedrijven hun tempo gelijkmatig verdelen over het jaar en niet te snel willen groeien. De bedrijven uit de controlegroep joegen op dit punt een veel agressievere groei na, maakten nog grotere sprongen en gingen nog radicalere avonturen aan dan de 10x-winnaars. Collins en Hansen noemen de 20 km-loop dan ook een onderscheidende factor.
Een andere factor die van belang is het acroniem 'smac' dat staat voor: specifiek, methodisch en altijd consistent. Het bleek dat de controlegroep hun werkwijzen in slechte jaren veel vaker aanpasten dan 10x-ers. Een interessante conclusie die tot nadenken stemt, is dat 10x-ers helemaal niet zo vaak veranderen. Dat doen ze pas als hun principes en methodes niet meer werken. In de controlegroep was veel meer sprake van veranderingen: maar het waren veranderingen van hun werkwijzen en methoden.
Her en der blazen de auteurs wat heilige huisjes omver. Ze melden dat ze vijf hardnekkige mythes hebben getackeld, zoals: 'Leiders die succes hebben in een turbulente wereld, zijn doortastende visionairs die risico's niet uit de weg gaan.' Het tegendeel zou waar zijn. Toch kan ik me niet aan de indruk onttrekken dat de auteurs zelf ook slachtoffer zijn geworden van een bekende mythe: de mythe van het individu. De auteurs kennen wel erg veel waarde toe aan het belang van een leider.
Zo wordt de onvermijdelijke Herb Kelleher (voormalig CEO van Southwest Airlines) opgevoerd als lichtend voorbeeld. Wie zich in de jaren negentig verdiepte in thema's als service en klantgerichtheid, kwam deze naam steeds tegen.
De mythe van het individu zien we ook terug wanneer de auteurs het hebben over de ontdekkingsreizigers Scott en Amundsen. De laatste is in 'Great by Choice' het schoolvoorbeeld van de ideale leerling (de 10x-er), terwijl Scott eerder de probleemleerling was (de controlegroep). Naar mijn mening een ongenuanceerd beeld en feitelijk ook onwaar. Deze zwart-wit benadering zie ik helaas door het hele boek heen. De 10x-ers zijn methodisch, gedisciplineerd, staan open voor verandering en kijken vooral naar wat werkt ('schieten met kogels') en gaan later over tot zwaarder geschut ('schieten met een kanon').
Wie het gehele werk van Collins heeft gelezen, ziet de links met concepten uit zijn vorige boeken. Zo is er een duidelijke link tussen 10x-leiders en niveau-vijf leiders (uit 'Good to Great'): ze zijn enorm ambitieus, maar hun ambitie is vooral gericht op het doel, of het bedrijf, maar niet op henzelf. Ook zal de lezer die het boek 'How the Mighty Fall' kent, de fasen van verval herkennen - met name bij de controlegroep wanneer deze lukraak allerlei dingen uitprobeert.
Helaas ben ik na het lezen van dit boek van Collins van fan naar criticus verschoven. Een volgend boek is nodig om hier wat beweging in te krijgen.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
