Verborgen waarde

Als er dan een boek op mijn bureau belandt, waarvan het tweede woord op de achterflap 'talentenoorlog' is, dan ben ik extra alert. Zeker als de auteurs daarbij vermelden dat het niet gaat om het aantrekken van talent, maar om het bereiken van succes door het goed gebruik maken van het aanwezige talent. Een uitgangspunt dat vele P&O-ers met mij en met de auteurs zullen delen. Aan de andere kant maakt het me ook argwanend. Want P&O-ers en managers weten toch al lang dat het bereiken van succes alleen kan met het bestaande potentieel aan mensen. Dus hoezo weer een boek over dit thema? Ik ga lezen in 'Verborgen waarde' van Charles O'Reilly en Jeffrey Pfeffer. Het centrale uitgangspunt van de auteurs is dat bij het bereiken van succes in arbeidsorganisaties het niet gaat om binden en boeien, de jongste hype, maar om creëren en benutten. Niet aandeelhouderswaarde staat voorop, maar medewerkerswaarde. 'Building profits by putting people first', zoals de auteurs het zelf noemen. En er is nogal wat onderzoek dat dit ondersteunt. En het is zo logisch, en al zo lang bepleit, dat ook de auteurs vanuit hun verbazing de vraag stellen: Waarom zijn sommige organisaties wèl in staat dit uitgangspunt succesvol te hanteren, en waarom kunnen anderen, de concurrenten, daar kennelijk niet van leren? Ondanks alle evidentie uit theorie, onderzoek en praktijk, de Rijkman Groeninks van deze wereld vormen verbazingwekkend genoeg geen uit stervend ras. Dus is de verbazing van de auteurs wat mij betreft relevant. En daarmee ook het antwoord op hun vraag. De auteurs hanteren de in de Amerikaanse literatuur beproefde methode van de casuïstiek. Zij voeren acht bedrijven op en bespreken deze grondig, op zoek naar de succesfactoren in het toepassen van genoemd uitgangspunt. Achtereenvolgens zijn dit Southwest Airlines, Cisco Systems (een internetbedrijf), The Men's Wearhouse (mannenmode), SAS Institute (een softwarebedrijf), PSS World Medical (distributie van medische hulpmiddelen), AES (elektriciteitsproducent), NUMMI (joint venture van Toyota en GM) en Cypress Semiconductor. Voorwaar zeer uiteenlopende cases. De belangrijkste uitkomsten zijn geen verrassingen: succes bereik je niet door beheersen en management, maar door loslaten en leidinggeven. Althans, zo zijn hun conclusies, in mijn woorden, samen te vatten. Het is onzin om mensen niet te vertrouwen en net te doen alsof ze alleen doen wat ze moeten doen als iemand hen dat instrueert. Alsof er denkers en uitvoerders bestaan als aparte groeperingen. Dit zijn wèl de woorden van de auteurs. Ik zie drie belangrijke lessen voor management uit de cases tevoorschijn komen: hanteer consequent een vaste set van waarden en normen, geef zelf consistent het goede voorbeeld en maak gebruik van kennis en wijsheid van mensen die het dagelijks werk doen. Toch overtuigt dit boek niet. Het is weliswaar allemaal waar wat er in staat. De boodschap is niet nieuw, maar dat is op zich niet zo erg. Het boek leest bijna als een roman, dus daar zit het hem ook niet in. En zeker: als je over dit thema nog niet eerder iets las, is het beslist een waardevol boek. Wellicht is het dan ook meer een lesboek dan een managementboek. Wat mij echter ronduit stoort is de in mijn ogen naïeve, misschien typisch Amerikaanse, opvatting over wetenschap. Je hebt een hypothese, in dit geval dat het gebruik maken van aanwezige talenten belangrijker is voor succes dan het aantrekken en behouden ervan. En vervolgens zoek je voorbeelden als ondersteuning of bewijs voor je hypothese. En die voorbeelden vind je altijd. En voorts bind je de lezer op het hart, en dat doen de auteurs direct in het voorwoord al, dat de gevonden succesbedrijven dat in de toekomst niet nog steeds zullen zijn. Dat klinkt als het jezelf indekken tegen de kritiek die Peters en Waterman ruim een decennium geleden te verduren kregen. 'In het verleden behaalde rendementen zijn geen garantie voor de toekomst', zo klinkt het dreuntje van de beleggingsadviseur. Ik meen, maar misschien ben ik wel een naïeve Popperiaan, dat het zoeken naar voorbeelden die je hypothese juist niet ondersteunen, veel sterkere bewijsvoering oplevert, dan het zoeken naar ondersteunende voorbeelden. Want als je kunt aantonen dat je vreselijk hard en methodologisch verantwoord gezocht hebt, maar niets kunt vinden dat strijdig is met je hypothese, dan sta je volgens mij veel sterker. Toegepast op dit boek: Als je werkelijk en beslist geen enkel voorbeeld kunt vinden van succesvolle bedrijven, waarin niet medewerkerswaarde voorop stond, maar iets anders, bijvoorbeeld aandeelhouderswaarde, dan sta je pas sterk. Misschien sterven de Rijkman Groeninks dan wèl uit.