Vaak wordt pas in de loop van een adviestraject duidelijk dat er achter de zakelijke vraag van de klant allerlei emoties zitten die tot verzet tegen de voorgestelde oplossing leiden. Het gaat dan om emoties waar je als adviseur moeilijk de vinger op kunt leggen. IJzermans stelt dat in plaats van weerstand van de klant te beschouwen als iets dat overwonnen moet worden, die weerstand juist een unieke informatiebron is over de problemen van de klant. Het is de taak van de adviseur om de inherente, achterliggende logica van de lastige reacties serieus te nemen. De kunst van adviseren is, volgens IJzermans, de emotionele problemen te betrekken bij het advies. Daardoor wordt adviseren pas interessant en uitdagend. De klant wil er niet aan, dus nu komt het aan op mijn echte vakmanschap! Hij behandelt, zij het zeer beknopt, drie soorten veel voorkomende weerstand: verdringingsweerstand, overdrachtsweerstand, en 'ziekte-winst-weerstand'. Wat uitgebreider gaat IJzermans in op de weerstand vanuit de gewetensfunctie. Het is jammer dat hij van de eerste drie soorten ook niet wat meer voorbeelden geeft, want daarin ligt zijn kracht. Goed is weer wel dat hij die kans met beide handen aangrijpt bij het behandelen van weerstand als gevolg van een gebrekkige werkrelatie tussen klant en adviseur. IJzermans geeft aan dat die weerstand kan voorkomen worden door overeenstemming te bereiken over het doel, de taken, en het type werkrelatie tussen de klant en adviseur. Als er geen overeenstemming is over het te bereiken doel, zal de klant zich verzetten tegen het advies. Dat zal ook gebeuren als er geen overeenstemming is over de uit te voeren taken en de moeilijkheidsgraad daarvan. Ten slotte is vooraf overeenstemming nodig over het type werkrelatie. Een directeur van een accountantsdienst die een expertadvies verwacht van een procesgerichte adviseur zal zich verzetten tegen het procesadvies van deze adviseur. Zelfs als er overeenstemming is over de werkrelatie, blijven ambivalenties een belangrijke rol spelen in het adviesproces. De klant wil van het probleem af, en ook weer niet. Op de achtergrond blijkt het meestal te wemelen van de ambivalenties en tegenstrijdigheden. De enige logica die men hier kan ontdekken is 'de logica van de emoties': zoals angst leidt tot vermijdingsgedrag, zo leiden frustratie en aantasting van eigenwaarde tot verzet en agressie. Het enige wat je volgens IJzerman als adviseur kunt doen, is informatie aandragen, suggesties voor mogelijke oplossingen aanreiken, en de klant helpen bij het ontdekken van zijn motieven en belemmeringen. IJzermans pleit ervoor te werken met de aanwezige ambivalentie, want die raakt de kern van het probleem. De adviseur doorloopt daarbij met de klant vijf fasen. Eerst accepteert de adviseur het probleem van de klant om vervolgens de discrepantie tussen de huidige en gewenste situatie toestand zo groot mogelijk te maken. Daarbij vermijdt de adviseur discussies met de klant. Sterker nog: hij gaat mee met de weerstand, door judotechnieken toe te passen. Afsluitend versterkt de adviseur het geloof van de klant in het eigen kunnen. Net als in een therapeutische relatie geeft de adviseur de klant een nieuwe visie op het probleem, en daarmee hoop en uitzicht op verbetering. Adviseren draagt bij aan het zelfvertrouwen van de klant, doorbreekt het demoraliserend isolement, en motiveert tot het leren van nieuwe vaardigheden en inzichten. Rituelen en deskundigheidsgedrag van de adviseur stellen de klant gerust. IJzermans heeft een onmisbaar boekje geschreven voor iedereen die wel eens vakinhoudelijke adviezen geeft, en wie doet dat niet? De enige kanttekening is dat het soms wel erg beknopt is.
Over Gertjan de Groot
Gertjan de Groot werkt als docent publiek management en Thesis begeleider bij de Master Urban Management en als projectleider en onderzoeker naar boundary spanners in actie bij het Centre of Expertise Urban Governance & Social Innovation bij de Hogeschool van Amsterdam.
