Rechts voor mij prijkt het kolossale hoofdkantoor van Unilever NV: de multinational die schuil gaat achter merken als Calvé, Dove, Persil en Zeeuws Meisje. Rechts achter mij staat het gebouw van TNT, een bedrijf dat met een kroontje in het logo verwijst naar tijden waarin de postbezorging nog een verantwoordelijkheid van de Staat was. En, ten slotte, als ik omhoog kijk - 151 meter de hemel in - zie ik het hoogste kantoorgebouw van Nederland waarin verzekeringsmaatschappij Nationale Nederlanden huist.
Het Gebouw Delftse Poort, waarvan Nationale Nederlanden dus de hoofdgebruiker is, is naast de piek in de skyline van Rotterdam ook de grootste spiegel van Nederland. De twee torens hebben gezamenlijk duizenden spiegelruiten waar je van buitenaf niet door kunt kijken. Niet-transparant, om maar meteen een managementterm van stal te halen. Op de gevel, helemaal bovenin, prijkt het oranje logo van Nationale Nederlanden. Op straatniveau, aan de kant van mijn terras, is slechts het logo van de ING Groep waar te nemen. Het NN-logo is wat mensen onthouden, dat ziet half Rotterdam. Het ING-logo daarentegen, met de leeuw, valt slechts de terraszitters op. NN (productnaam) is namelijk onderdeel van ING (organisatienaam), zoals Calvé onderdeel is van Unilever. Geen consument die zich daar bewust van is. En dat deert de hoge bazen ook weinig, want de ING schreeuwt bewust de productnaam NN van de daken. De organisatienaam ING is slechts ondersteunend, zodat een domme fout bij dochter NN niet direct afstraalt op moedermaatschappij ING.
Tegen het achtergrondgeluid van optrekkende auto's, in een straat die volgens Milieudefensie de slechtste luchtkwaliteit van Nederland heeft, besef ik opeens wat Simon bedoelt met zijn leeswaarschuwing ‘alleen voor managers met ervaring’. Want hoewel het denkraam dat hij schetst eenvoudig uit te leggen is aan een groep eerstejaars studenten, strookt het in het geheel niet met de werkelijkheid die zich aan de skyline van Rotterdam aftekent. De bedrijven op het Weena passen namelijk niet in het denkraam van Martin Simon. Ze zijn strijdig met alles waarvoor de organisatiestrateeg staat: namelijk de scheiding der organisatietypologieën. In de ideale wereld van Simon heeft een organisatie óf een marktfunctie óf een taakfunctie. Het gaat daarbij om de vraag of een organisatie voor zichzelf bestaat of voor een andere organisatie. Dat behoort strikt gescheiden te zijn; een dichotomie, zo wil Simon. Bij een echte taakorganisatie is het moeder- of beleidsorgaan de enige afnemer. De taakorganisatie is aan haar moeder verplicht een bepaalde taak of bepaalde taken voor een lange periode uit te voeren. De taakorganisatie is zogezegd een kostenpost: de winsten en verliezen van de dochter zijn voor rekening van de moeder. Een markorganisatie is daarentegen volgens Simon een organisatie die zelf verantwoordelijk, bevoegd en in staat is om de voor haar continuïteit noodzakelijke strategische en organisatorische beslissingen te nemen. ‘In de praktijk noemt met een organisatie vaak een mengvorm’, geeft Simon toe, ‘maar men is óf afhankelijk óf niet.’ In de kern gaat het er volgens hem om of het management 'vrij' is om te kiezen, of dat een andere organisatie bepalend is voor strategische en organisatorische beslissingen.
Naast deze bestuurlijke opdeling, onderscheidt Simon in zijn 'denkboek voor managers' ook een dichotomie op gebruikersniveau. Dat legt hij uit met een sprookje over een schoenmaker die schoeisel op maat maakt voor zijn driehonderd dorpsgenoten. Hij vervult een capaciteitsfunctie: de schoenmaker biedt namelijk bij elke klant opnieuw zijn vaardigheden aan. De zoon en beoogd opvolger van de schoenmaker vindt zijn vader maar ouderwets. Na wat marketingboekjes gelezen te hebben, besluit hij de productfunctie in het dorp te gaan vervullen. Hij maakt geen schoenen op maat, maar investeert eerst in een voorraad. De klanten kunnen de schoenen bij hem zo uit de schappen pakken en meenemen. De vader die dacht een monopolie te hebben, komt er zo achter dat de capaciteitsfunctie naast de productfunctie kan bestaan. Dat hij dus geen werkelijk monopolie had. Maar zowel de organisatie- als de productfunctie tegelijkertijd vervullen, dat kan niet: de zoon heeft zijn organisatie namelijk op een geheel andere wijze ingericht dan zijn vader.
Martin Simon durft ‘na meer dan dertig jaar ervaring’ te stellen dat de verschillen tussen de organisatietypen zo groot zijn dat substantiële vermenging de strategische kwetsbaarheid vergroot en het functioneren negatief beïnvloedt. Het Zelfstandig Bestuursorgaan, afgekort tot ZBO, wijst hij daarom aan als een van de grootste politieke en bestuurlijke fouten van de jaren negentig. ‘Het ging al fout bij de naamgeving. Een ZBO is geen zelfstandig orgaan, maar alleen operationeel’, aldus Simon. Met afgrijzen kijkt hij bijvoorbeeld naar het hoger onderwijs. De hbo's zijn ook zelfstandige bestuursorganen, en verkeren volgens Simon daarom in de twilight zone. ‘Maandag publiek en dinsdag markt’, waarmee hij probeert te zeggen dat de besturen zich op het ene moment af laten rekenen op marktargumenten (bijvoorbeeld opdrachten uit het bedrijfsleven aannemen) en op het andere moment hun hand ophouden bij het ministerie (voor elke afgestudeerde student 20.000 euro). Wanneer dit soort ZBO's in conflict komen met hun beleidsorgaan, luidt de kritiek van het beleidsorgaan (het ministerie) doorgaans dat het management niet meer loyaal genoeg is. En dat klopt vaak, de interesse in de moeder is verslapt omdat het ook diensten aan derden verleent (het kan bijna op eigen benen staan). En op die markt van nieuwe opdrachtgevers is de gulden nu eenmaal een daalder waard. Het ZBO, zo gebeurde bij (delen van de) NS, wil dan een keuze maken: of afhankelijk blijven van het zeurende beleidsorgaan, of echt zelfstandig worden. In de woorden van Simon: ‘Zijn we een taakorganisatie of een marktorganisatie?’
De kern van Simons betoog is dat organisaties eerst moeten nadenken over de vraag voor wie zij werken en waarom zij bestaan, alvorens de gedachten uit te laten gaan naar de cijfers, markten en concurrentie. Helaas is het al te laat, weet Simon. Het private en publieke organisatielandschap is in Nederland zo troebel als een modderkolk. ZBO's zijn zich gaan gedragen als marktorganisaties, en de bestuurders van die organisatie zijn te machtig om nog teruggefloten te kunnen worden. Dat is ook en vooral een cultuurprobleem, erkent Simon. Nederland is het land van de compromissen, het poldermodel. Een heilloze weg, aldus Simon, die veel problemen in de zorg, het onderwijs, de energiesector en sociale zaken terug voert op deze overlegstructuur. ‘Compromissen leiden tot mengvormen en mengvormen leiden op lange termijn tot strategische en bestuurlijke kwetsbaarheid en tenslotte tot discontinuïteit.’
Niet dat we uiteindelijk allemaal kopje onder gaan, zo erg is het niet. Nee, het gaat de auteur erom dat we beseffen dat veel organisaties, ook die met publieke functies, ondoorzichtig, oncontroleerbaar en zelfs onbestuurbaar zijn geworden. Dat dit alles machtsconcentratie in de hand werkt, en strijdig is met alles waarvoor een overheid dient te staan. Namelijk waarborging van publieke behoeften en kwaliteitsbewaking via beleidsontwikkeling, beleidsuitvoering en toezicht daarop.
Hier op het terras aan het Weena is het inmiddels donker geworden. De neonverlichting van het TNT-kroontje, zo merk ik nu, licht niet op - in tegenstelling tot de drie letters. Het is kapot. Via mijn draadloze internetverbinding verneem ik dat het Amerikaanse FedEx geïnteresseerd is in een overname van de NV.
Over Steven de Jong
Steven de Jong is zelfstandig redacteur (Stevenschrijft.nl) en schrijver van de roman Bezorgde burgers (Lebowksi). In 2023 reageerde hij, namens Stichting Support Stotteren en Start Foundation, op tachtig vacatures met de vraag of de functie ook openstaat voor gekwalificeerde kandidaten die stotteren. Een ontluisterende verkenning waarvan hij verslag doet in De kracht van het verschil (Durden).
