Strategische Positionierung im Finanzdienstleistungsbereich

1 Einführung.- 1.1 Motivation.- 1.2 Zielsetzung der Arbeit.- 1.3 Vorgehensweise.- 2 Strategische Analyse des Finanzdienstleistungsbereiches.- 2.1 Was ist Strategie?.- 2.1.1 Die hierarchische Strategiedefinition.- 2.1.2 Die eklektische Strategiedefinition.- 2.1.3 Die Strategiedefinition der kongruenten Markt- und Ressourcenposition.- 2.2 Die Forschung der strategischen Unternehmensführung: Market Based View und Resource Based View.- 2.2.1 Die Market Based View.- 2.2.2 Die Resource Based View.- 2.2.3 Integration von MBV und RBV — ein strategisches Analyseframework.- 2.3 Externe Analyse des Finanzdienstleistungsmarktes.- 2.3.1 Porter‘s 5 Wettbewerbskräfte.- 2.3.2 Die 5 Wettbewerbskräfte im Lichte zunehmender Dynamik der Märkte.- 2.3.3 Externe Analyse des Marktes für Finanzdienstleistungen.- 2.3.3.1 Entwicklungstendenzen im Umfeld der Finanzdienstleistungsmärkte.- 2.3.3.1.1 Technische Rahmenbedingungen.- 2.3.3.1.2 Rechtliche Rahmenbedingungen.- 2.3.3.1.3 Politische Rahmenbedingungen.- 2.3.3.1.4 Gesellschaftliche Rahmenbedingungen.- 2.3.3.2 Der Einfluss der Umweltentwicklungen auf die Wettbewerbskräfte.- 2.3.3.2.1 Lieferanten.- 2.3.3.2.2 Abnehmer.- 2.3.3.2.3 Substitutionsprodukte und neue Wettbewerber.- 2.4 Die interne Analyse der Finanzdienstleistungsunternehmung.- 2.4.1 Ressourcen.- 2.4.2 Kriterien für den strategischen Wert von Ressourcen.- 2.4.2.1 Werthaltigkeit.- 2.4.2.2 Knappheit.- 2.4.2.3 Unnachahmbarkeit.- 2.4.2.3.1 Wahrnehmbare Einzigartigkeit.- 2.4.2.3.2 Entstehungsbedingte Einzigartigkeit.- 2.4.2.3.3 Kausale Unbestimmtheit.- 2.4.2.3.4 Soziale Komplexität.- 2.4.2.3.5 Ökonomische Abschreckung.- 2.4.2.4 Fehlende Substituierbarkeit.- 2.4.3 Ressourcenanalyse der Finanzdienstleistungsunternehmung.- 2.4.3.1 Informationstechnologie.- 2.4.3.2 Humankapital.- 2.4.3.3 Vertrauen.- 2.4.3.3.1 Vertrauen in Einzelpersonen.- 2.4.3.3.2 Vertrauen in Unternehmen — Vertrauen in Marken.- 2.4.3.4 Wissen.- 2.4.3.4.1 Wissen über den Kunden.- 2.4.3.4.2 Wissen über Produkte und Lösungen.- 2.5 Kongruenz von Marktposition und Ressourcenposition.- 2.5.1 Trade Offs.- 2.5.2 Das Konzept des „Strategic Fit“.- 2.5.3 Porters generische Strategien.- 2.5.4 Kernkompetenz.- 2.5.5 Kongruenzanalyse des Finanzdienstleistungsbereichs.- 2.5.5.1 Kernkompetenz im Customer Relationship Management.- 2.5.5.2 Problemlösungskompetenz als Kernkompetenz.- 2.5.5.3 Kernkompetenz: Abwicklungs- und Transaktionskompetenz.- 2.5.5.4 Schlussfolgerungen.- 3 Gestaltungskonzepte für vorteilhaftes One-to-One-Marketing von Finanzdienstleistungen.- 3.1 One-to-One-Marketing — individualisiertes Customer Relationship Management gepaart mit individueller Problemlösung.- 3.2 Individualisierung der quantitativen Dimension von Finanzdienstleistungen.- 3.2.1 Vorteilhaftigkeitsquellen.- 3.2.2 Die Individualisierung der Disagiovariante eines Festdarlehens.- 3.2.2.1 Optimierungsmodell für den Kapitalanleger.- 3.2.2.1.1 Die Entscheidungssituation des Kapitalanlegers.- 3.2.2.1.2 Kalkulationsgrundlagen des Darlehensgebers — Kalkulation mit vorgegebenem Effektivzins nach AIBD/ISMA.- 3.2.2.1.3 Optimierung des Disagios für den Darlehensnehmer.- 3.2.2.2 Variation der Kalkulationsmethode des Darlehensgebers — Kalkulation nach Marktzinsmethode.- 3.2.2.3 Optimierung für Selbstnutzer von Immobilien.- 3.2.2.4 Zusammenfassung der Ergebnisse.- 3.3 Individualisierung der qualitativen Dimension von Finanzdienstleistungen.- 3.3.1 Das Framework.- 3.3.2 Die Methode.- 3.3.3 Das Modell.- 3.3.3.1 Der richtige Content.- 3.3.3.2 Zur rechten Zeit über den richtigen Kanal.- 3.3.3.2.1 Die Klassifikationsschicht.- 3.3.3.2.2 Die Kanalselektionsschicht.- 3.3.3.2.3 Die Contentadaptionsschicht.- 3.3.3.3 Zusammenfassung der relevanten Attribute.- 3.4 Zusammenfassung.- 4 Metakompetenzen bei Finanzdienstleistern.- 4.1 Metakompetenzen — erfolgreiches Management von Kernkompetenzen als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil für Finanzdienstleister.- 4.1.1 Personelle Voraussetzungen für die Präsenz von Metakompetenz.- 4.1.2 Organisationale Voraussetzungen für die Präsenz von Metakompetenz.- 4.2 Effiziente Risiko- und Ertragsteilung bei Kooperationen in Virtuellen Unternehmungen unter Maximierung des Shareholder Value.- 4.2.1 Maßstab des Erfolges: Shareholder Value.- 4.2.2 Das Kooperationsmodell.- 4.2.2.1 Annahmen.- 4.2.2.2 Das Optimierungsproblem.- 4.2.2.3 Risikooptimale Anteile am Projekt-Cash-Flow.- 4.2.2.4 Einigungsräume für die Transferzahlungen.- 4.2.2.5 Existenz eines Einigungsintervalls bei zwei Kontrahenten.- 4.2.3 Zusammenfassung der Ergebnisse.- 4.3 Fazit: Metakompetenzen fördern die Nachhaltigkeit strategischer Wettbewerbsvorteile.- 5 Zusammenfassung und Ausblick.- 5.1 Zusammenfassung.- 5.2 Ausblick.