‘Destructieve dynamieken zijn overal om ons heen’

Hoe kwamen jullie op het idee om een boek over Destructieve dynamieken te schrijven?

Stefan en ik werken allebei op het departement Organisatiewetenschappen van de Universiteit van Tilburg. Daar geven we al een jaar of tien het vak Organizational Dynamics aan masterstudenten. Dat is het laatste vak van hun opleiding voordat ze hun scriptie gaan schrijven. We geven dat vak in de vorm van game based learning. Dat wil zeggen dat we gedurende vijf weken vijf simulaties van elk één uur spelen, steeds gefocust op een andere thematiek. Daarbij viel ons steeds meer op dat de studenten weliswaar de theorie die we hadden opgegeven, hadden bestudeerd, maar dat ze die niet in de game gebruikten. Zodra ze in de rol van manager zaten, gingen ze plotseling over op gedrag dat hen zelf goed leek. Dat was voor ons het eerste raadsel. Blijkbaar zit er heel veel automatisch gedrag in ons, dat we er maar moeilijk uit krijgen. Maar we zagen ook vaak dezelfde patronen terugkeren, zozeer zelfs dat wij al snel na een eerste ‘managersactie’ de uiteindelijke uitkomst wel konden raden. Dan zorgde een kleine gebeurtenis voor een bepaalde dynamiek met heel negatieve gevolgen. Het was een soort Cruijffinaanse ervaring: je gaat het pas zien als je het doorhebt. Toen we daar meer aandacht aan gingen schenken, ontdekten we die dynamieken overal om ons heen in organisaties; zelfs in onze eigen werkomgeving.

En dat leidde uiteindelijk tot dit boek.

Inderdaad. Het allerlastigste van die dynamieken is dat er altijd minstens twee partijen bij betrokken zijn. Dat maakt het moeilijk om door te hebben dat je in zo’n dynamiek zit, want als het slecht gaat, hebben we al snel de neiging de bal bij de ander neer te leggen. Het is heel gemakkelijk om dan niet naar jezelf te hoeven kijken. Dat was voor ons de reden om nu eens geen boek voor de wetenschap te schrijven, maar een managementboek. Want het is toch vooral de praktijk die baat heeft bij deze inzichten. Er zijn tot nu toe namelijk nog maar weinig boeken geschreven die laten zien hoe relaties tussen mensen - aan de hand van heel normale alledaagse gedragingen - heel schadelijke gevolgen kunnen hebben.   

Wat zijn destructieve dynamieken precies?

Met dynamieken bedoelen we patronen van acties en reacties. Zulke patronen ontstaan wanneer een actie of gebeurtenis vrijwel automatisch tot een bepaalde reactie leidt. Op zichzelf zijn zulke patronen enorm handig en functioneel. Ze zorgen er namelijk voor dat je geen aandacht en mentale energie hoeft te besteden aan routinematige zaken, waardoor je je volledig kunt focussen op andere dingen. Het nadeel van kleine, alledaagse gewoontes is echter dat ze erg moeilijk te veranderen zijn. Dat is een probleem wanneer die gewoontes onderdeel zijn van een disfunctionele dynamiek, dat wil zeggen van een patroon van geautomatiseerde acties en reacties die samen de situatie verslechteren.

Dergelijke dynamieken worden in de praktijk dus slecht onderkend.

Dat denken wij wel. Die hebben we slecht door en we begrijpen ze niet. Vaak wordt er nog wel gezegd dat er in een organisatie een bepaalde dynamiek is, dat het bijvoorbeeld ergens niet fijn werken is, maar veel specifieker dan dat wordt het meestal niet. Dan gaan we al snel op zoek naar de rotte appel of naar iemand die de problemen zou hebben veroorzaakt. Neem bijvoorbeeld alle aandacht die grensoverschrijdend gedrag tegenwoordig krijgt. Daar gaat het al snel over één persoon als aanstichter van het kwaad. In die context klopt dat misschien ook wel. Maar bij heel veel andere problematiek zit het probleem hem in het samenspel. De samenwerking lukt niet. Daarom denk ik dat ons boek wel in een behoefte voorziet. Dat is namelijk wat wij willen laten zien.

Toch lijken jullie je vooral te richten op degene die een destructieve dynamiek in gang zet.

Dat klopt ook wel, we moesten namelijk een afweging maken. Maar we wilden vooral focussen op degene die de eerste stap zet. Daardoor hopen we de dynamiek die daarop kan volgen, zo snel mogelijk de kop in te drukken. Verder zijn we ervan uitgegaan dat vooral managers ons boek zullen lezen. In organisaties zijn zij toch vaak de persoon bij wie een destructieve dynamiek begint. Maar we hebben wel geprobeerd bij iedere dynamiek duidelijk te maken dat ook ‘de ander’ onderdeel van het probleem is én wat hij of zij kan doen om te voorkomen dat er een disfunctioneel patroon ontstaat.

Kun je inzichtelijk maken hoe groot het probleem precies is?

Dat is lastig. De gevolgen kun je in ieder geval niet in cijfers uitdrukken. Daarom hebben we tijdens de boekpresentatie een testje gedaan. We hebben elke dynamiek kort uitgelegd en vervolgens aan de aanwezigen gevraagd welke zij herkenden. Toen bleek dat sommige dynamieken herkenbaarder waren dan andere – die van dominantie en de blame game waren bijvoorbeeld voor de meesten heel herkenbaar – maar een Top 9 konden we niet maken. Welke dynamiek het meest herkend wordt, hangt blijkbaar van de context af.

Een van de opvallendste patronen vond ik de destructieve dynamiek van ongelijke kansen, waar jullie kritische kanttekeningen plaatsen bij het fenomeen talentmanagement. Daar zal de doorsnee HR-professional toch moeite mee hebben, lijkt me.

Nou, dat valt nog wel mee. Bij die dynamiek krijgen we in ieder geval veel bijval en herkenning. Talentmanagement wordt doorgaans gezien als iets dat goed en positief is, voor zowel de organisatie als de medewerker. Wie kan daar nou tegen zijn! Maar het blijkt dat mensen soms voelen dat er iets schuurt, alleen kunnen ze er de vinger niet op leggen. Deze dynamiek brengt een Aha-Erlebnis teweeg: dát is wat mij dwars zit! De mensen die niet als talent zijn aangewezen, hebben veel minder kansen om zich te ontwikkelen. In de literatuur wordt dat het Pygmalion-effect genoemd. Daar is in de loop der jaren aardig wat onderzoek naar gedaan. Nee, over deze dynamiek hebben we nog geen kritische vragen gekregen, wel over de impressie van incompetentie. Mensen zeggen dan: prima dat je hierbij de nadruk legt op het woord ‘impressie’, maar wat als iemand echt incompetent is? Maar daarover gaat dit hoofdstuk niet. Wij willen de lezer kritisch laten nadenken over hoe hun indruk van incompetentie door henzelf veroorzaakt wordt. Dat blijkt namelijk een dynamiek te zijn die mensen heel moeilijk vinden.

Dat is ook het hoofdthema van jullie boek?

Zo kun je dat wel zeggen, ja. Beeldvorming loopt als een rode draad door alle negen destructieve dynamieken. Wat is de indruk die persoon 1 heeft van persoon 2 en omgekeerd? Bij de meeste destructieve dynamieken is dit een eenzijdig en overwegend negatief beeld. De indruk dat de ander de schuldige is bij een fout, dat hij niet te vertrouwen is, apathisch ... De partijen hebben geen florissante indrukken van elkaar.

Het blijkt dus lastig om destructieve dynamieken te herkennen. Als je de lezer toch een kijkwijzer wilt meegeven, waarop moet hij dan letten als hij daar in zijn eigen organisatie naar op zoek gaat?

We hebben geprobeerd in elk hoofdstuk aan te geven wat de belangrijkste indicatoren van de desbetreffende dynamiek zijn en welke vragen je jezelf zou kunnen of moeten stellen. We besluiten daartoe ieder hoofdstuk met de vraag: hoe kun je deze dynamiek oplossen? De eerste stappen die je daarbij zet, zijn steeds dezelfde: doet deze dynamiek zich ook bij jou voor, in hoeverre speel ik daarin zelf een rol en waarom vertoon ik dat gedrag? Die gedragsmotivatie is voor iedere dynamiek belangrijk. Je zou die reflectievragen eens kunnen voorleggen aan de mensen met wie je dit bespreekt.

Astrid Groenewegen heeft het in haar boek over het ontwerpen van gedrag over ‘Moments That Matter’: momenten waarop het nieuwe gedrag met name getoond moet worden. Dat lijkt me voor jullie ook een bruikbaar idee.

Dat vind ik een hele goeie, want dat maakt het heel concreet en specifiek. Wat zijn de triggers, de omgevingsmomenten waarop je geneigd bent verkeerd te reageren. Als je dat doorhebt, ga je inzien welk gedrag je moet afleren en kun je gaan bedenken wat daarvoor in de plaats kan of moet komen.