Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Cecile van der velde

‘Menselijk gedrag wint het altijd van risicomanagement’

Het Fyra-debacle, de ramp met de kernreactor in Fukushima, ziekenhuisblunders, de ramp met de Challenger… Heel veel risico’s waren wel degelijk in kaart gebracht. En toch ging het fout. ‘Vooral omdat het menselijk gedrag rond risico’s in de beoordelingen niet mee werd genomen’, concluderen Walter Zwaard en Cecile van der Velde in hun nieuwe boek: Van risico-inventarisatie naar cultuurverandering. Ronald Buitenhuis sprak met Cecile van der Velde.

Ronald Buitenhuis | 11 oktober 2013 | 5-7 minuten leestijd

Waarom moest dit boek er komen?
Omdat risico (management) veelal heel verkokerd wordt benaderd. Het is een verzuilde wereld waarin iedereen vooral in zijn eigen wereld bezig is. We hebben geprobeerd een integrale benadering van risico neer te zetten. Zo’n boek was er nog niet. In de kern draait het om vier fasen. De inspectiefase, risico-inventarisatie en -evaluatie, het borgen in managementsystemen, en als laatste cultuurverandering. Met name bij dat laatste aspect gaat het vaak mis. Niet voor niets luidt de ondertitel: ‘De menselijke factor in risicomanagement’.

U zegt dat als risicomanagement moet concurreren met cultuur/gedrag, de laatste, cultuur/gedrag dus, altijd wint. Kunt u dat toelichten?
De eerste drie fasen hebben we eigenlijk best goed op orde in Nederland. We kennen risico’s, hebben ze in kaart gebracht, checken ze periodiek, en leggen ze vast. Natuurlijk zijn er incidenten, maar je kunt niet alle risico’s voorkomen. Soms moet je ook juist risico’s lopen om succes te boeken. De eerste fasen zijn een soort corvee: die moet je op orde hebben. Een groot deel van ons boek gaat daar wel over om alles nog eens op een rijtje te zetten. In de verkokerde wereld weet immers niet iedereen alles van elkaar. De cultuurfase is een heel ander verhaal. Dan gaat het om de ‘human factor’. De beslissingen van de mens. En die zijn vaak heel grillig. Onder druk van politiek, aandeelhouders of andere partijen worden vaak beslissingen genomen die haaks staan op de risico-inventarisatie uit de drie eerdere fasen. Managers nemen vaak emotionele beslissingen terwijl aan risicomanagement vaak rationele criteria ten grondslag liggen. Het gaat dan mis in de mismatch tussen ratio en emotie, waarbij de emotie dan vaak wint: dus wint cultuur/gedrag van risicomanagement.

Laten we er eens een voorbeeld bij pakken om die visie te illustreren. De Fyra. Hoe past het debacle rond de hogesnelheidstrein in bovengeschetst beeld?
De Fyra is een typisch voorbeeld van hoe politieke druk het heeft gewonnen van de ratio. Er waren Nederlandse techneuten die in een vroeg stadium mee zijn gegaan naar Italië en ook hebben gewezen op tekortkomingen in het ontwerp. Maar ze zijn overruled door managers die de druk uit Den Haag voelden om de treinen vooral snel te laten rijden. Of door inkopers die de prijs wilden drukken. Naar de techici werd te weinig geluisterd, terwijl die feilloos de eerste drie fasen van goed risicomanagement in beeld hadden. De cultuur bepaalde echter en zorgde ervoor dat het uiteindelijk mis ging. Hoe goed de risico-inventarisatie ook op orde is, als beslissingen emotioneel genomen worden, heb je daar niet veel aan.

Nog een voorbeeld: wat is de les van de geëxplodeerde Japanse kernreactoren in Fukushima vanuit risicoperspectief?
Ik ken daarvan niet alle overwegingen. Dus ik kan niet zeggen of ze vooraf voldoende nagedacht hebben over het effect van een tsunami; of ze de risico’s ervan voldoende hebben gewogen. Wat je wel ziet, is dat ook nu in het oplossingsvraagstuk het wederom mis gaat in fase vier: cultuur. In Japan heerst een heel gesloten cultuur. Japanners weigeren elke hulp van buiten, terwijl experts dolgraag expertise willen leveren. Maar nee, het zit niet in de cultuur van de Japanners om voorgestelde oplossingen van buitenlandse experts toe te laten in relatie tot risico. Ze hebben nu besloten de grond te bevriezen om zo te zorgen dat er geen afvalwater de zee terug in stroomt. Naar alternatieven wordt niet geluisterd. Je bent dus heel afhankelijk van de cultuur welke weg ingeslagen wordt. De menselijke factor is doorslaggevend in plaats van de beste oplossing. Kijk ook naar ziekenhuizen. Daar gaan soms mensen een OK in met een amandelprobleem, en komen eruit met pakweg een geamputeerde teen. Zeker in OK’s durven mensen elkaar niet aan te spreken vanwege de hiërarchische verhoudingen, terwijl het voortraject qua risico’s en kwaliteit vaak echt wel goed in elkaar steekt. Ons advies is: neem mensen op risicoterreinen mee in een leerproces. De Noord-Zuid lijn in Amsterdam heeft dat begrepen. Daar hangen camera’s zodat externen mee kunnen kijken naar hoe het proces gaat. Zo maak je cultuur minder bepalend. Als de NASA echt naar de interne techneuten had geluisterd, was de Challenger nooit ontploft. Onderzoek heeft aangetoond dat zeventig procent van de besluiten uiteindelijk terug te voeren is op menselijk gedrag in plaats van een rationele keuze.

Is dit een pleidooi om alles rond risico in kaart te brengen? Ook de human factor. Dat is toch de dood in de pot. Het wordt te complex en risico’s worden gemeden…
Dat is ook niet het pleidooi. Prima als er geen managementsysteem is vastgelegd als iedereen er zich in een organisatie wel keurig aan houdt. Dit boek is vooral een pleidooi om met elkaar in dialoog te gaan over het onderwerp risico. En dan met name de cultuurcomponent. Dat we collectief snappen waarom beslissingen genomen worden. Ik geef nog een voorbeeld. De schaliegasdiscussie in Nederland. Burgers zien brandende kranen met water in Amerika; vrezen verzakkingen zoals in Groningen. Ook deze beslissingen - schaliegasvrije gemeenten - worden dus door de onderbuik (cultuur) bepaald. Neem als overheid in zo’n geval de burger mee onder de arm en laat zien hoe een proefboring gaat. Technici hebben de risico’s net als bij de Fyra prima in beeld, alleen de burger ziet de context niet. Risicoperceptie moet je door middel van communicatie beïnvloeden. Snap dat menselijk gedrag een belangrijke component is bij beslissingen.

Maar die human factor in kaart brengen, die menselijke component laten aansluiten bij de rationele risico-inventarisatie…. Dat is toch bijna geen doen. Ieder mens, elke afweging is anders.
Er zijn heel veel bedrijven en organisaties die dat wel hebben gedaan. Het kan ook. Maar je moet inderdaad oppassen dat er geen risicomijdende cultuur in een organisatie gaat ontstaan. Dat geeft alleen maar schijnzekerheid. Jonge ondernemers zijn vaak bijna naïef enthousiast, maar zorgen wel voor vernieuwing. Maar er is sprake van een zekere paradox. We hebben alle risico’s wel in kaart gebracht, maar lopen er op het moment suprème met een grote boog omheen. Alle dertigers zouden nu op het Malieveld moeten staan om te protesteren tegen de pensioenplannen. Maar ze negeren het; het komt wel goed. De emotie wint het van de ratio. Cultuur wint het altijd van risico.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden