Europese lappendeken
In veel landen bestaat onvrede over de traagheid van de veranderingen in de samenstelling van de teams in de bestuurskamers. De leiderschapscrisis heeft de roep om strakkere regels op het gebied van corporate governance versterkt. Veel vaker dan voorheen worden vraagtekens gezet bij de competenties van het huidige leiderschap. Discussies over de optimale teamsamenstelling, de waarde van teamdynamica en de impact van andersdenkenden op innovatie en bedrijfsprocessen zijn aan de orde van de dag. Het onderwerp van de participatie van vrouwen in de besluitvorming is geleidelijk aan verschoven van een ‘mensenrechtenissue’ naar ‘good governance’ en de ‘business case’; als je klantenkring voor een groot deel uit vrouwen bestaat, dan mag hun inbreng in de productontwikkeling en bedrijfsvoering op alle niveaus niet ontbreken. Zelfregulering is het toverwoord, want bedrijven weten zelf toch wel wat goed voor hen is? Overheden dreigen nu met wetgeving als de situatie niet verbetert en een aantal heeft de stap inmiddels gezet om regelgeving in te voeren. Het gevolg is dat Europa een lappendeken aan regelingen kent. Mogelijke klap op de vuurpijl is de EU ‘quota’ richtlijn, die voor het eind van het jaar uit onderhandeld zou moeten zijn. Met een beroep op het succes met de aanpak van zelfregulering toont Nederland zich een felle tegenstander hiervan.
Comply or explain
In de media zien we mooie woorden en plannen genoeg, maar de resultaten blijven steevast achter bij de verwachtingen. In de praktijk worstelen veel bedrijven met het onderwerp of besteden er geen aandacht aan. Uit de Bedrijvenmonitor 2015 blijkt dat slechts de helft van de bedrijven in hun jaarverslag uitleg geeft over de redenen waarom zij niet voldoen aan het streefcijfer van 30% vrouwen in de top (volgens het ‘pas toe of leg uit’ principe). Maar de andere helft maakt er zelfs geen woord aan vuil.
Extra dimensie
Om te begrijpen in welke richting de oplossing voor dit hardnekkige probleem moet worden gezocht, moeten we terug naar de kern. De transformatie naar een inclusieve of ‘gender-balanced’ cultuur kent een extra dimensie in vergelijking met reguliere cultuur-veranderprogramma’s. Het managen van die extra dimensie, de ‘gender-component’, vergt een visie en vaardigheden die niet ruim voorhanden zijn in de huidige generatie leiders. Niets is dodelijker voor het verandertraject als het leiderschap van goede wil is maar zich niet bewust van de gender-component. De gender-component raakt aan de kern van het menselijk bestaan, aan fundamentele vragen, over de rol van mannen en vrouwen in de maatschappij en de perceptie van ‘wie een goede leider is’. Het raakt ook aan existentiële vragen, over de identiteit van individuen, al dan niet gekoppeld aan levensbeschouwing, traditie en religie. Dit alles komt tot uiting in het gedrag op de werkvloer en de manier waarop wordt samengewerkt. Het volgende voorbeeld illustreert dit. Wanneer vrouwelijke medewerkers zich gedwongen voelen hun gedrag aan te passen aan een niet-inclusieve cultuur bestaat het gevaar dat zij minder effectief zijn in de uitvoering van hun taken. Maar een nog groter gevaar is dat zij onterecht door anderen als minder effectief worden ervaren. In die gevallen spreken we over het onbenutte potentieel of het reservoir aan vrouwelijk talent.
Diversity for dummies
‘Onbewust onbekwame’ leiders die het verandertraject in gang zetten richten meer schade aan dan ‘bewust onbekwame’ leiders die actief naar feedback en ondersteuning zoeken om de gender-component op de juiste manier in de transformatie mee te nemen. Daarmee wordt het transformatieproces naar een inclusieve cultuur een transformatieproces voor gevorderden. Ervaren gender-sensitieve projectleiders, geleid door bestuur en topmanagement, moeten het voortouw nemen. Maar in de meeste organisaties wordt het project part time opgepakt door een van de junior medewerkers in Human Resources. Met veel goede wil maar onbewust onbekwaam begint dan de cyclus van het verandertraject opnieuw, met dezelfde uitkomst. Diversity is niet for dummies.
Zo simpel kan het zijn
Belangrijk onderdeel van het transformatieproces is communicatie en voorbeeldgedrag. Organisaties kunnen daarvoor meerdere instrumenten gebruiken. Een goed voorbeeld is de eis dat de samenstelling van de groepen bij interne leiderschapstrainingen en –activiteiten gender-balanced is. Deze eis moet gekoppeld zijn aan de consequentie dat de training wordt afgelast als een minimum deelname van vrouwen niet wordt gehaald. Deelnemers worden hierdoor uitgedaagd om actief te zoeken naar potentiële vrouwelijke deelnemers vanwege het gezamenlijke belang van het doorgaan van de training. Deze zoektocht brengt een proces van identificatie van vrouwelijk talent op gang dat als een olievlek werkt. Ook verdiept het de discussie naar de effectiviteit van het huidige selectieproces van leiders, en naar welke eisen er aan toekomstig leiderschap gesteld moeten worden. De transformatie naar een gender-balanced cultuur vindt ook plaats tijdens de training, omdat persoonlijk ervaren wordt hoe managementvragen worden opgelost in een divers samengesteld team. De ogenschijnlijk simpele eis dat leiderschapstrainingsprogramma’s alleen doorgang vinden als er minstens 30% vrouwen en mannen deelnemen, werkt daarmee als katalysator voor het proces van culturele transformatie. In dit proces is het top management verantwoordelijk voor het tonen van het goede voorbeeld en het inbedden van de nieuwe inzichten in de getransformeerde cultuur.
Meer informatie en registratie voor dit gratis seminar: http://renforce.rebo.uu.nl/wp-content/uploads/2015/10/Invitation-renforce-seminar-december-2015-.pdf
