In haar nieuwjaarstoespraak, benadrukt de directeur van Stevens bedrijf het cruciale belang van innovatie in 2017. De directeur roept alle aanwezigen op met vernieuwende ideeën te komen. Zodra Steven een mogelijkheid ziet, spreekt hij tijdens de borrel zijn directeur aan. Zijn direct leidinggevende staat erbij, een beter moment is er niet! Hij kondigt aan een geweldig idee te hebben. Geprikkeld door Stevens enthousiasme vraagt de directeur of hij zijn idee kan toelichten. Vol enthousiasme steekt Steven van wal. Na een halve minuut valt Stevens leidinggevende hem in de rede met de woorden: ‘Leuk idee inderdaad, we hebben iets soortgelijks al eens geprobeerd. Net iets anders, maar toch. Dit gaat niet werken.’ Teleurgesteld schakelt Steven over op een ander onderwerp.
Wellicht gaat het in uw organisatie anders dan in bovenstaand voorbeeld. Grote kans echter dat ook uw bedrijf voor de uitdaging staat om te vernieuwen. Om succesvol te blijven, is het immers noodzakelijk dat organisaties zich doorlopend aanpassen aan de snel veranderende context. Dit zou gemakkelijk zijn als we alleen maar te maken hadden met technische problemen waar we de oplossing al voor kennen. Helaas is dat tegenwoordig minder dan ooit het geval. Hoe moet het verder met corporate governance, met de files, met de participatiesamenleving, met de vogelgriep? Een pasklare oplossing is er niet. Het enige dat we weten is dat de oplossingen van tien jaar geleden niet meer werken, en dat er dringend iets moet gebeuren.
Leiders hebben een essentiële rol als het gaat om het innovatiever maken van organisaties. Hun mindset over risico’s durven nemen en leren van fouten – onlosmakelijk verbonden met succesvolle innovatie – zet de toon voor het gedrag van medewerkers. Hun interactie met medewerkers over innovatie is van duidelijke invloed op de mate waarin nieuwe ideeën worden bedacht en geïmplementeerd. Dat weten we vanuit recent onderzoek naar innovatief werkgedrag en communicatie van leidinggevenden. Kortom: het gedrag van de leidinggevende bepaalt in grote mate het aanpassend ofwel adaptief vermogen van de organisatie (zie Mensenorganisaties, hoofdstuk 18).
De kern van adaptief leiderschap is: mensen en organisaties mobiliseren, hen helpen om nieuwe realiteiten onder ogen te zien en hen de kracht en het vertrouwen geven om een onzekere toekomst tegemoet te gaan. Juist in tijden van onzekerheid zijn we als mensen geneigd om meer te doen van wat we al kennen. Terwijl juist dát niet meer werkt. Wat wel werkt? Durven halve en niet per se briljante ideeën te opperen. Durven samen te werken vanuit de realisatie dat iemand anders’ talent een aanvulling kan zijn op het jouwe. Durven te benoemen wat niet meer werkt, het ánders durven doen. Durven te leren van fouten. Durven te zeggen dat je het ook niet weet, maar dat je ervan overtuigd bent dat jullie gezamenlijk wél met goede oplossingen gaan komen.
Hoe gaat uw organisatie om met verandering in de buitenwereld? Als HR(D)-verantwoordelijke kunt u de leiders in uw organisatie helpen innovatief werkgedrag te ontwikkelen. Bijvoorbeeld door voor uzelf de volgende vragen te beantwoorden en de bevindingen te bespreken met uw leidinggevenden:
1. Welke normen kenmerken uw organisatie? Wat is kenmerkend aan de wijze waarop mensen met elkaar omgaan, met elkaar communiceren? Welke grapjes, verhalen zijn gangbaar? Wat wordt er wel besproken, wat niet? Welk gedrag wordt formeel en informeel beloond? Hoe dragen deze patronen bij aan het adaptief vermogen van uw organisatie?
2. Kijkend naar de organisatiestructuur: welke rollen en functies hebben de meeste invloed op besluitvorming en vernieuwing? Welke het minst? Wie heeft direct toegang tot wie, en wat zegt dat u over hoe samenwerking en lerend vermogen in uw organisatie zijn georganiseerd?
3. Hoe gaat uw organisatie doorgaans om met veranderingen in de omgeving? Kiest ze bij voorkeur voor ‘technische oplossingen’ (bijvoorbeeld een aanpassing in de structuur, het kopen van een innovatie, het aannemen van vernieuwers?) of voor ‘adaptieve oplossingen’ (bijvoorbeeld onderzoeken welke patronen zichtbaar zijn in gedrag van medewerkers en leidinggevenden, bespreken wat niet meer werkt in de organisatie, bevorderen van experimenteren en samen leren?) Hoe draagt de gekozen tactiek bij aan het adaptief vermogen van de organisatie?
(Vrij gebaseerd op Heifetz, Grashow & Linsky, 2009)
Een organisatie wint aan adaptief vermogen als lastige, maar noodzakelijke, aanpassingen besproken mogen worden. Als de toekomst van de organisatie een gedeelde verantwoordelijkheid is. Als reflectie en doorlopend leren zijn geïnstitutionaliseerd. En als leiders in de gelegenheid worden gesteld zich te ontwikkelen tot adaptieve leiders.
We wensen u een, daadwerkelijk, vernieuwend 2017!
Meer weten? In het hoofdstuk ‘Lerende leiders als voorwaarde voor adaptieve organisaties, van leiderschap naar lerend leiderschap’ nemen wij u mee in de relatie tussen innovatie en gedrag van leidinggevenden. En we geven een aantal gerichte tips om aan een adaptieve mindset te werken. Dit hoofdstuk over lerende leiders is één van de 24 evoluties die de kern vormen van het boek Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep.
Drs. Janneke Schenning is directeur van Schouten & Nelissen University. Zij nam het initiatief om het boek Mensenorganisaties samen te stellen. Een van haar passies en rode draad in haar carrière is het bevorderen van de uitwisseling tussen wetenschap en praktijk in het HRD-vakgebied.Ze is een van de auteurs van Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep. Dit artikel verscheen eerder op www.hrbase.nl
Over Janneke Schenning
Over Robert-Jan Simons
Prof. Dr. P. Robert-Jan Simons werkte aan de universiteiten van Amsterdam, Nijmegen en Tilburg als wetenschappelijk (hoofd-) medewerker, en als hoogleraar in Nijmegen en Utrecht. Vanaf januari 2010 combineerde hij zijn hoogleraarschap aan de Universiteit Utrecht met het directeurschap van de NSO: de Nederlandse School voor Onderwijsmanagement.
