Wat was de aanleiding om het boek te schijven?
Daan: ‘We kennen elkaar van een jaar of twintig geleden toen we samen bij een trainings- en adviesbureau werkten. Waar ik later in mijn loopbaan tegenaan liep was dat je nergens kan leren hoe je teams goed moet begeleiden. Ik ben gespecialiseerd in de didactiek van het aanleren van vaardigheden en dacht: daar moet toch iets aan te doen zijn? Zo kwam Jaco in beeld want hij heeft veel kennis over het functioneren van teams. Met die leergang zijn we samen begonnen en toen opperde Jaco al snel het idee voor een handboek.’
Was er nog geen soortgelijk boek?
Jaco: ‘Nee, boeken die over procesbegeleiding gaan, gaan automatisch over teamcoaching, bijvoorbeeld over de fases in de groepsontwikkeling. Maar het gaat om de vaardigheid om met de oplossing te komen als een team bijvoorbeeld de hele tijd grapjes maakt of constant ruzie maakt. Soms los je dat op metaniveau op waarbij je de techniek van het teamoverleg gaat aanpakken, maar soms gaat het ook puur om de inhoud. Wij merken dat het voor begeleiders heel verleidelijk is om de diepte in te gaan, maar dat is niet altijd nodig hoor.’
Wat kwamen jullie tegen in de leergang? Waar lagen de uitdagingen in het trainen van die groepsbegeleiders?
Daan: ‘We begonnen niet met de theorie, maar met de praktijk. Dus dan vroegen we bijvoorbeeld of ze ervaring hadden met iemand die niet meedeed in de groep. Dan ga je dingen uitproberen, bespreekt dat met elkaar en kijkt naar de effecten. Daarna geef je een methodisch denkkader en daaruit volgt wat je ondernemen als coach in zo’n situatie. Coaches snappen dan misschien wat ze zouden moeten doen, maar dan kunnen ze het natuurlijk nog niet oplossen. Daarvoor bedenk je een oefening oplopend van makkelijk naar moeilijk. Je kan bijvoorbeeld in de situatie terechtkomen waarin je kritiek krijgt als begeleider en een makkelijke oefening is een uitgeschreven dialoog waaruit we wat stukjes weglaten. Je moet de witte regels invullen op basis van de theorie. Tot slot voegen we daar nog een stap aan toe waarbij mensen het in de praktijk moeten toepassen, ze praktijksituaties opnemen op video en wij de supervisie hebben.’
Wat gaat er vaak mis bij procesbegeleiding?
Jaco: ‘Wij hebben in het boek de driehoek beschreven; als eerste de opdracht, als tweede de teamdynamiek en als derde neem je ook jezelf mee als procesbegeleider. Tussen die drie vlakken kunnen conflicten ontstaan: als jij de opdracht hebt dat er een meer open cultuur moet komen in de groep en je bent zelf conflictmijdend dan ontstaat er een spanning.’
En het is dus te leren door beter met die conflicten tussen die drie dimensies om te gaan?
Jaco: ‘Het begint met bewustwording; wij hadden een deelnemer die opeens heel streng begon te praten tegen een team, maar dat team had dat helemaal niet nodig. Het kwam gewoon uit die persoon zelf.’
Daan: ‘De kracht van het boek is dat je dat soort stappen misschien onbewust doet als coach, maar nu is het vastgelegd in een concept. Professionals moeten een concept hebben op basis waarvan ze keuzes maken. Het werkt echt goed om handvatten te geven, om goede keuzes te maken. Het is net als met rijles; ja, de praktijk helpt om een rotonde op te rijden, maar je begint altijd met een paar handelingen die je hebt aangeleerd. Het is niet toevallig als iets wel of niet lukt.’
Wat was een inzicht voor de deelnemers en dus de lezers waarmee je hen echt verder hielp?
Jaco: ‘De grootste rijkdom is de metafoor van de tafel waarbij je soms boven tafel blijft en soms onder tafel gaat. En het leerzaamste was dat je veel minder diep onder die tafel moet dan je denkt.’
Daan: ‘Wat mij opviel was dat veel teamcoaches de neiging hadden om zichzelf in te brengen. Dat ze zeggen: wat jullie doen, roept bij mij deze gevoelens op. Dat werkt misschien één op één goed, maar in een team gaat het meer om hoe mensen op elkaar reageren. Het werkt veel beter als je ingaat op hoe de mensen op elkaar reageren. Het gaat helemaal niet om jou als coach, maar om het naar boven halen van de verschillende behoeftes onder de tafel. Dat is verdiepen, daarna ga je verbreden dus vraag je wie het ook heeft en dan ga je verbinden.’
In hoofdstuk 7 staat een aardige case. Het is een OR waarin twee mensen het lastig met elkaar kunnen vinden; een zeer ervaren man en een vrouw die er net pas bij is. De persoon die er net bij is vindt de persoon met de ervaring een beetje laconiek en dat gaat wrijven. Wat moet je dan doen?
Jaco: ‘Die case komt echt uit de praktijk, de grootste val is dat je conflictbemiddeling tussen die twee gaat doen. Er kunnen twee dingen aan de hand zijn: of die twee boteren niet met elkaar of misschien zijn die twee de woordvoerders van twee kampen in het team? Daar kan je achterkomen door het te onderzoeken. Je gaat eerst te rade bij de twee kemphanen waarom iemand zegt wat hij zegt, daarna ga je verbreden naar het team. Als het team dit herkent moet je er mee aan de slag voor zover het bij de opdracht thuishoort. Als het echter persoonlijk is tussen die twee maak je een andere afspraak want dan heeft het niets met de opdracht te maken.’
Kwam het weer goed in de praktijk?
Jaco: ‘Toevallig heb ik de voorzitter van die OR gesproken en ze zitten redelijk op een lijn met elkaar. Wat heel erg helpt is als je blijft zien welke behoeftes er achter die stevige meningen zitten. Dan kan je uitleggen dat ze uit dezelfde motivatie komen, namelijk om iets te betekenen voor collega’s. Daar ontstond het begrip over.’
Mijn conclusie over het hele boek is dat jullie altijd heel erg op de opdracht focussen en niet per se altijd de diepte ingaan.
Jaco: ‘In het geval van deze case zouden veel teamcoaches zeggen: hoe voelen jullie je hierbij? Dan gaan de anderen ook huilen en veel gedoe, maar het gaat er veel meer om dat je vraagt: herken je wat hij zegt en wat doe je daarmee als team? Dat is echt een hele andere benadering. Je zit daar immers voor het beter laten functioneren van de MR en die emoties helpen daar niet per se bij. De oppervlakkige, doelgerichte vragen hebben dan vaak een beter effect. Je gaat zo diep als moet en blijf zo oppervlakkig als kan.’
Daan: ‘Het wordt pas onveilig als je het doel niet meer voor ogen houdt. Want dan kan alles onderwerp van gesprek worden. Het is veilig omdat je de leiding neemt, maar dat je niet om de hete brij heendraait. Het gaat in dit geval om de herkenning, je moet dan niet naar de gevoelens, maar naar het doel.’
Over Bas Hakker
Bas Hakker studeerde marketingcommunicatie en schreef daarna als journalist veel over media en marketing voor Adformatie, MarketingTribune, AD, NRC en Managementboek. Vandaag de dag is hij hoofdredacteur van marketingwebsite Candid.news. Met zijn bedrijf ‘Kleedkamer4’ helpt hij kleine ondernemers met het opbouwen van een klantenbestand.
