Onder het motto ‘niet alles kan en niet alles lukt’ geven dertien ‘veranderaars’, waaronder Van Es zelf, hun reflectie op en ervaringen met cultuurverandering. Dertien veranderaars, dertien meningen? Dat niet, maar divers zijn de opvattingen wel. Logisch, stelt Van Es, want voor het veranderen van een organisatiecultuur biedt een stappenplan geen soelaas. ‘Er is nooit één oplossing, organisaties kunnen kiezen uit een veelvoudigheid van aanpakken.’ De manager die op zoek is naar een hapklare brok direct toepasbaar leesvoer, kan dit boek beter overslaan.
Wat zijn op dit moment de belangrijkste trends op gebied van het veranderen van organisatieculturen?
Je ziet nu dat er in dit soort trajecten veel zorgvuldiger wordt gediagnosticeerd. Dat is positief, want als je een cultuur wilt veranderen, moet je toch exact weten wat er eigenlijk aan de hand is. Hoe ik dat in mijn adviespraktijk doe? Vooraf veel praten met mensen. Met groepen of onder vier ogen. Om maar boven tafel te krijgen wat er speelt. Of de perceptie van de top wel klopt. Als je zo’n diagnose maakt, moet je kijken vanuit verschillende perspectieven. Constructief onderhandelen met direct betrokkenen, over doel en aanpak van de verandering. Eigenlijk begint het proces van cultuurverandering al tijdens het stellen van de diagnose, nog voordat we het als zodanig herkennen en benoemen. Een andere trend is dat cultuur, als context van organisaties, normatiever wordt. Men moet rekenschap afleggen, denk aan de code Tabaksblat of aan maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Welke invloed verwacht u van de kredietcrisis op dit soort cultuurveranderingstrajecten?
Er is natuurlijk al geruime tijd aandacht voor spiritualiteit, voor zingeving. Die tendens begon in Nederland al in 1988, toen de Dalai Lama ons land bezocht. Vervolgens hebben mensen als Wessel Ganzevoort dat denken verder op de kaart gezet. Dat streven naar zingeving wordt door deze crisis alleen maar versterkt. Ik ga ervan uit dat men ontvankelijker wordt voor cultuurveranderingen, nu het in economisch opzicht slechter gaat. Het grappige is natuurlijk dat we hier golfbewegingen in zien: voor de no-nonsense van de jaren tachtig, zag je in de jaren zeventig ook al veel aandacht voor governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ik werkte toen als P&O-adviseur bij de Gasunie, toen noemden we dat nog gewoon ‘sociaal beleid’. Wat dat betreft zie ik veel oude wijn in nieuwe zakken.
Wat is eigenlijk de slaagkans van een gemiddeld cultuurveranderingstraject?
Die is niet zo groot. Minimaal veertig procent faalt, de schattingen lopen op tot zelfs tachtig procent. Cultuurveranderingen zijn nou eenmaal een van de meest weerbarstige onderdelen van veranderingsprocessen binnen organisaties. Hoe dat komt? We zijn en blijven toch routinewezens. Dat minstens negentig tot vijfennegentig procent van ons handelen routinematig is, is ook wel prettig, want anders worden we gek. Een standaardreactie van de meeste mensen, zodra ze met een cultuurverandering worden geconfronteerd, is dan ook: hakken in het zand! Overigens wordt te pas en te onpas het stempel ‘cultuurverandering’ gebruikt. Een ordinaire reorganisatie of andersoortige kostensanering heet tegenwoordig al snel een cultuurverandering, dat klinkt meteen heel wat positiever. Je reinste begrippeninflatie.’
U vergelijkt in dit boek twee publieke optredens van CEO’s die zware reorganisaties moeten aankondigen. Waar de Japanner Nozawa in huilen uitbarstte, bleef Paul Smits van KPN tamelijk stoïcijns. Wat is de les van dit voorbeeld?
De omstandigheden waarin KPN en het Japanse Yamaichi Securities verkeerden waren min of meer even slecht en de boodschap van massaontslagen ook. Nozawa boog tijdens de persconferentie meerdere malen, nam alle schuld op zich en barstte uiteindelijk in tranen uit. Smits daarentegen las simpelweg zijn verklaring voor, vermeed oogcontact met zijn publiek. Hij oogde onaangedaan en afstandelijk, toonde geen enkele verantwoordelijkheid. De Japanse manager werd gezien als iemand met hart voor de zaak, Smits als een koude kikker. Maar als je beter kijkt, zie je vooral overeenkomsten, en dat is de les. Wat een groot verschil in managementstijlen lijkt, blijkt vergelijkbaar professioneel gedrag van CEO’s in hun organisatorische en culturele context. Strategisch gezien was die huilpartij van Nozawa heel slim. Het werd gezien als een schandaal, dat vervolgens een doorbraak bleek waardoor het bedrijf flink en snel kon reorganiseren. Smits ging uit van de economische belangen van het managementteam en zijn bedrijf. Wat hier heel gebruikelijk is. Ook hij creëerde, juist door geen verantwoordelijkheid te nemen, een situatie waarin zijn telecomdivisie zonder veel tegenwerking en succesvol kon worden gereorganiseerd.’
Als partijen fuseren, is altijd de hamvraag: hoe komen we zo snel mogelijk van die bloedgroepen af en hoe komen we tot één nieuwe cultuur.
Dat zijn vaak langdurige, moeilijke processen. Ook hier geldt dat het effectief is om eerst langdurig met elkaar om tafel te gaan. Hoe zie je elkaar, hoe kom je met elkaar in dialoog? Bij fusieprocessen gaat het in de westerse wereld doorgaans al snel over de inhoud. Wat dat betreft kunnen we veel leren van Japanners en Chinezen, die eerst inzetten op de relatie en pas daarna beginnen over de inhoud.
