Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Charlotte Staats en Anja Hilgers

‘Vind een manier van leidinggeven die bij je past’

Leidinggeven is maatwerk: dat is een van de lessen die je als leidinggevende leert. Vaak gaat het over balans tussen sturen en ondersteunen. Maar ‘maatwerk’ heeft ook betrekking op de leidinggevende zelf. Die moet op zoek naar een manier van leidinggeven die het best bij hem of haar past. Met ‘Beginnen met leidinggeven’ willen Charlotte Staats en Anja Hilgers daarbij behulpzaam zijn.

Bert Peene | Mirjam van der Linden | 18 mei 2022 | 7-10 minuten leestijd

Het aantal publicaties over leidinggeven is immens groot. Wat maakte het noodzakelijk daar nog een nieuw boek aan toe te voegen?

In onze trainingen en masterclasses voor leidinggevenden merkten we dat beginnend leidinggevenden op zoek zijn naar houvast, handvatten en inspiratie. Wij wilden ook echt iets toevoegen aan alle publicaties die er al zijn. In het boek introduceren we daarom een door onszelf ontwikkeld handzaam model: het 5-S groeimodel. Beginnend leidinggevenden kunnen aan de hand van dit nieuwe model snel en concreet onderzoeken waar ze al sterk staan, en waar ze nog stappen willen zetten. In het boek hebben we daarom ook een zelfscan toegevoegd, zodat de lezer direct naar het thema kan dat voor hem of haar relevant is.

Het 5-S groeimodel bestaat uit vijf onderdelen: Starten, Scannen, Sturen, Stretchen en Succes oogsten. Ieder onderdeel benaderen we vanuit drie perspectieven: die van de leidinggevende zelf, van het team en van de organisatie. Want als beginnend leidinggevende heb je niet meer alleen met je eigen perspectief te maken. Je bent op een strategische positie, waar je op meerdere niveaus invloed kan uitoefenen.

Bij Starten werken mensen aan hun eigen startplan, waarin ze onder ander hun motivatie voor de functie onderzoeken. Bij Scannen onderzoeken de beginnend leidinggevenden de verschillende rollen die ze hebben, maar ook het krachtenveld van de organisatie en hun positie daarin. Sturen gaat over het nemen van de regie. Hier bouw je aan het fundament van het leiderschap. Stretchen gaat over die momenten dat het spannend wordt, en waarbij iets extra’s van de leidinggevende wordt gevraagd. Denk aan keuzes maken bij dilemma’s of omgaan met ‘lastige’ teamleden. Maar het kan ook positief spannend zijn, zoals met het team werken aan een nieuwe en uitdagende opgave. In het onderdeel Succes oogsten kijken we terug en vooruit: wat is er te leren van die eerste periode, en wat betekent dat voor de toekomst?

Daarnaast besteden we in het boek ook veel aandacht aan actuele thema’s zoals sociale veiligheid in teams en hybride werken. Een paar belangrijke aspecten die meespelen bij het ervaren van sociale veiligheid zijn het voelen van verbondenheid en weten wat je kunt verwachten. Nu zijn dat twee aspecten die in de tijd van online werken en alle continue veranderingen al flink uitdagend zijn. Een tip die wij leidinggevenden geven is: als leidinggevende kan je geen volledige zekerheid bieden, dat bestaat niet. Maar je kunt wel zorgen dat je voorspelbaar bent in wat je doet en zorgen dat teamleden jouw acties kunnen volgen. Ook dát draagt bij aan meer veiligheid in het team. En ten aanzien van de behoefte aan verbondenheid: je hoeft dit niet allemaal alleen te organiseren. Maak daarbij ook gebruik van de ideeën in je team en wat in de afgelopen periode van (gedeeltelijk) thuis werken wel of niet heeft gewerkt voor je teamleden.

Wat heeft een beginnend leidinggevende met name nodig om een goede start te kunnen maken?

We realiseren ons dat de functie van leidinggevende heel verschillend kan worden ingevuld, en dat ook de startpositie varieert. Sommige mensen groeien binnen de eigen organisatie door vanuit de positie van senior medewerker, andere zijn meewerkend voorman of -vrouw en weer anderen komen helemaal nieuw de organisatie binnen. En dan zijn er nog mensen die leidinggevende worden van een team van professionals terwijl ze zelf nog weinig kennis van de inhoud hebben.

We vragen vaak aan groepen leidinggevenden hoe zij bij voorkeur starten, en dan horen we verschillende aanpakken: gewoon beginnen, kijken wat er op je af komt en dat als een haakje zien om te leren hoe het werkt in dat team of die organisatie, starten vanuit een concrete opdracht die je als nieuwe leidinggevende hebt meegekregen en niet direct in de actiemodus schieten, maar eerst eens observeren en analyseren wat er speelt.

Er is niet één manier de juiste. Daarom nodigen wij de beginnend leidinggevende uit om op een manier van starten te vinden die bij hem of haar past. Hoe blijf je trouw aan wie je bent? En hoe ontwikkel je de moed om nieuwe dingen uit te proberen en te groeien als persoon en als leider?

Wij betogen wel dat het de moeite waard is om bewust te starten aan de hand van een startplan. De start is een uniek moment en wij raden aan dat moment ook zo goed mogelijk te benutten.

In het boek staat ‘leren’ centraal. Welke leertheoretische uitgangspunten hebben jullie gehanteerd?

Je wordt niet als leidinggevende geboren. Dus heel veel van het vak van leidinggevende is te leren. We kiezen bewust voor een positieve insteek en een waarderende benadering: we gaan uit van wat mensen ook al in hun rugzak hebben aan talenten, kennis en ervaring. Je start dus niet bij nul; je hebt ook al veel in huis en we nodigen mensen uit dat bewust in te zetten.

Daarnaast hanteren we een talentgerichte aanpak. Bewust inzetten van je natuurlijke kracht als leidinggevende helpt je om effectiever te zijn, sneller het verschil te maken maar ook om de energie erin te houden. Dat geldt ook voor je teamleden. We geloven dat de talenten van je mensen het unieke kapitaal van je team zijn. Sterke punten kunnen het verschil maken tussen goede en excellente prestaties en het geeft daarnaast veel energie en motivatie als medewerkers in de gelegenheid worden gesteld hun sterke punten verder uit te bouwen. Als leidinggevende is het dus belangrijk dat je teamleden helpt zich bewust te worden van hun talent, maar dat je mensen ook daarop uitdaagt.

Verder willen we niet alleen bruikbare modellen en praktische handvatten aanreiken, maar vinden we het ook belangrijk om de beginnend leidinggevende uit te nodigen om zelf te experimenten. Daarom hebben we praktische toepassingsopdrachten aan het boek toegevoegd. Denk bijvoorbeeld aan handige vragen bij een kennismakingsgesprek die je veel relevante informatie opleveren.

Uiteindelijk zal je als leidinggevende een groei doormaken als persoon en als leider. Het leren gaat dus niet alleen over vaardigheden of het aangaan van situaties, maar ook over: ken jezelf. Alle vragen en handvatten zijn bedoeld om dit groeiproces te ondersteunen.

Dat maakt het boek wellicht ook interessant voor organisaties: het 5s-groeimodel is wellicht een mooi hulpmiddel voor een ‘groeiplan’ voor (beginnend) leidinggeven in je organisatie.

Het aantal tips en adviezen in het boek is groot. Dreigt zo niet het gevaar dat die hoeveelheid de lezer overweldigt en dat hij door de bomen het bos niet meer ziet?

We wilden een toegankelijk boek schrijven dat mensen met verschillende leiderschapsvraagstukken goed verder kan helpen. Daarom hebben we het boek zo ingericht dat het op verschillende manieren te lezen is, als een soort routekaart. Bovendien zijn de handreikingen en tips gekoppeld aan het 5-S groeimodel, waardoor makkelijk te zien is waarbij een specifieke tip je helpt.

Je kunt ons boek op verschillende manieren lezen, bijvoorbeeld van begin tot het eind als je een volledig overzicht wilt krijgen van alle zaken die als beginnend leidinggevende op je pad komen of per perspectief als je vooral vragen hebt over je persoonlijk leiderschap, of over je team of juist over je hele organisatie.

Waarom zijn jullie eigenlijk zo bevlogen over leidinggeven?

Leidinggeven is een prachtig vak! Je bent op een plek waar je invloed kunt uitoefenen en van grote meerwaarde bent voor je team, je organisatie, maar waar je zelf ook een groei doormaakt als persoon en als leider.

Wij ontmoeten dikwijls leidinggevenden die in staat zijn hun team op te tillen, om het beste uit hun medewerkers naar boven te krijgen. Zij weten anderen te inspireren en ervaren zingeving in het werk dat ze doen.

Tegelijkertijd zien we ook de andere kant: soms kan leidinggeven zwaar en ingewikkeld zijn, bijvoorbeeld op momenten dat al het gedoe in de organisatie op het bordje van de leidinggevende komt, als de werkdruk oploopt of als er teamleden met grote persoonlijke problemen zijn.

Daarom staan we in het hoofdstuk Succes oogsten ook stil bij de vraag of leidinggeven echt bij iemand past. Het is helemaal geen schande om toe te geven als het toch geen match blijkt te zijn. Zie bijvoorbeeld Lilianne Ploumen, die onlangs stopte als PvdA-leider. Wij vinden het juist heel krachtig als je durft toe te geven dat je talenten niet volledig tot hun recht komen.

Maar het kan natuurlijk ook zo zijn dat je na je beginperiode concludeert dat leidinggeven helemaal bij je past. En dan is het interessant om terug te kijken. Niet alleen naar waar het moeilijk was, maar juist ook naar de zaken die goed zijn gegaan. Waarschijnlijk heb je daar als startend leidinggevende je talenten ingezet en veerkracht getoond. Wat kan je daarvan leren voor de toekomst? Je bent dan in staat om met zelfvertrouwen een volgende stap zetten.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden