Superfalen. Dat wil toch niemand? Waarom dan een boek over falen en fouten maken?
Mensen en organisaties vinden het lastig om fouten toe te geven en bespreekbaar te maken. Fouten worden het liefst weggestopt. Maar organisaties waarin fouten openlijk worden toegegeven, presteren uiteindelijk beter en zijn innovatiever. Maar het is inderdaad nog vaak een taboe. Veel organisatie kennen een afrekencultuur.
Wat is falen eigenlijk? Welke fouten hebben we het over?
Fouten zijn onbedoelde afwijkingen met een negatieve uitkomst. Je moet iemand aanspreken als er een negatieve intentie is. Als er doelbewust fouten worden gemaakt. Als iemand met een kater op kantoor komt, als het laksheid is. Dan mag je iemand bestraffend toespreken. Maar als iemand met goede intenties iets niet goed doet, maak het dan openbaar en bespreek het. De winst ervan is namelijk dat fouten de volgende keer niet meer gemaakt worden. En dat is pure winst voor een organisatie.
Je maakt in je boek een vergelijking met de luchtvaart. Waarom?
In de jaren zeventig waren er nogal wat vliegrampen. Dat bleek onder meer te komen omdat de communicatie tussen mensen (piloot, co-piloot, crew) niet optimaal was. De NASA heeft toen een Crew Resource Management ontwikkeld om fouten snel te bespreken en zo minder ongelukken te krijgen. Die metafoor kun je prima doortrekken naar elke organisatie. Maak fouten bespreekbaar, durf te falen, en je organisatie wordt er beter van. Leren is belangrijker dan straffen. Focus op wat beter kan en richt je niet op de schuldvraag. Als je je richt op de schuldvraag, houden mensen fouten voor zich.
Hoe deel je – openlijk – fouten?
Dat kan op een hele boel manieren. Gerrit Zalm deed het bij ABN AMRO met een blog waarin hij zichzelf kwetsbaar opstelde en dat ook van zijn mensen vroeg. Voorbeeldgedrag van de leiding is enorm belangrijk. Als ik lezingen of workshops houd, vraag ik geregeld de directeur bij de aftrap ervan om zijn grootse fout te delen met de zaal. Dat levert een enorme dynamiek op. Dan durft iedereen opeens fouten te delen. Goede leiders durven fouten te delen. Het kan ook anders. Creëer bijvoorbeeld een vast Koffie Verkeerd-moment in de maand. Een moment waar je koffie gaat drinken met elkaar en fouten onderling deelt. Of stel een Chief Fouten Officer aan. Iemand die fouten maken en falen, constant op de agenda houdt. Maak een Failure Wall; een fysieke plek in de organisatie waar je fouten ophangt. Of maak een digitale variant op Intranet. Kern is dat je je als organisatie duidelijk uitspreekt dat het oké is om fouten te maken. En dat je het toegeven van fouten beloont. Bij Spotify hebben ze een Fail Fika: een moment waarop ze stil staan bij fouten die zijn gemaakt.
Is het te kwantificeren wat het oplevert als je fouten deelt?
Dat is lastig, maar faalkosten in de bouw bedragen naar schatting 8/9 procent van de omzet. Door fouten te bespreken kan dat omlaag omdat je dezelfde of vergelijkbare fouten niet constant maakt. Ook is bekend dat tien procent van het succes van een organisatie samenhangt met hoe er met fouten wordt omgegaan. Truc is dat je als organisatie niet steeds dezelfde fouten blijft maken.
In je boek waarschuw je voor te veel focus op presteren.
De focus op presteren is de makkelijkste weg naar succes. Immers, je streeft een concreet doel na. Maar de vraag is of de uiteindelijke uitkomst dan ook goed is. Wie alleen focust op presteren, vergeet te innoveren en te pionieren. Er is een faalparadox: waar de focus op leren ligt, wordt uiteindelijk beter gepresteerd dan waar de focus alleen op presteren ligt. Het is net als met sport. Je traint om die penalty binnen te schieten. Je moet op het juiste moment presteren, daarvoor het is vooral leren. En ja, dus fouten maken. Ik heb het ook wel over KPI’s, die dan staat voor Killing Personal Innvation. Wie niet innoveert, presteert uiteindelijk minder goed. Geef als leider daarbij het goede voorbeeld. Goede voorbeelden nodigen uit om fouten te delen.
Zelf run je de Fouten Fabriek.
Ik wilde ooit stand-up comedian worden, maar dat lukte niet. Heb ik daarmee gefaald? Het lukte gewoon niet en dat geef ik toe in mijn boek. Maar ik had ook een Plan B. En dat is de FoutenFabriek. Daarin leer ik mensen fouten en falen toegeven. Gelukkig zijn er zat letters in het alfabet om iets nieuws te doen. De titel van het boek is Superfalen, maar de ondertitel is misschien wel belangrijker: creëer radicale openheid over fouten in organisaties.
