Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Simon van Esch en Evert Hatzmann

‘Medewerkers willen geen afkoop maar affectie’

De coronacrisis heeft de verhoudingen op de werkvloer definitief veranderd, schrijven Evert Hatzmann en Simon van Esch in ‘Hoezo hiërarchie?’. Of werknemers hun baas trouw blijven hangt niet langer af van salaris of secundaire arbeidsvoorwaarden, maar van de mogelijkheid een zinnige bijdrage te kunnen leveren aan mens en maatschappij.

Hans van der Klis | Mirjam van der Linden | 9 september 2022 | 6-8 minuten leestijd

Uit gesprekken met tientallen topmanagers en HR-managers hebben jullie geconcludeerd dat de coronacrisis ‘de ontwikkeling om samen te werken aan waardecreatie heeft versneld’, schrijven jullie. Wat betekent dat precies?

Evert Hatzmann (EH): Het beeld dat uit de gesprekken naar voren kwam, is dat het tegenwoordig bij retentie van medewerkers niet meer om de knaken gaat, en ook niet om het gevoel dat je bij een hip bedrijf werkt met een tafeltennistafel in de hal. Medewerkers willen verbondenheid voelen, engagement. Ze willen een bijdrage leveren aan het milieu, aan de maatschappij, aan alles wat gaat om de mensen en hun invloed op de wereld. Dat is de waardecreatie waar wij op doelen.

Simon van Esch (SvE): De P van proces, product en profit kan de P van prullenbak in en is vervangen door de P van planet en people. Mensen weten dat ze binnengehengeld worden met die tafeltennistafel, maar als het vervolgens alleen gaat om de output en de targets, gaan ze al snel weer om zich heen kijken. In dat geval zit je toch minder lekker te werken dan als je vrijgelaten wordt en het vertrouwen krijgt om je ding te doen.

Is het zo simpel? Hebben we het dan over werkgeluk?

EH: Om eerlijk te zijn kregen Simon en ik een beetje genoeg van al dat werkgeluk-gewauwel. Iedereen is aan het zoeken naar werkgeluk en verbondenheid. Simon is er vanwege zijn academische achtergrond – hij heeft drie studies gedaan – helemaal kritisch op. Hij zegt: wat is dat dan, werkgeluk? Hoe meet je dat? En wanneer?

SvE: We hebben in het boek een heel mooie piramide opgenomen, waarin wij beschrijven hoe werkbeleving is opgebouwd. Hoe kom je tot werkvoldoening? Wat we eigenlijk zagen, is dat werkgevers in hun recruitment heel erg bezig zijn met hygiënefactoren en dat ook blijven doen. Salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, bedrijfsfeestjes. Daar gaat het op de lange termijn echter niet om, daarmee koop je het goede gevoel niet af. Het gaat om het werk zelf, uiteindelijk. Het gaat om zelfontplooiing, waardering krijgen, samen succes boeken. Dat is in 1959 al uitgevonden door Frederick Herzberg. Ik heb daar een verdieping bovenop gezet: die van de affectie. Die term is nieuw. Met affectie bedoelen we dat je met hart en ziel werkt voor verbetering van de planeet, de omstandigheden voor de mensen om je heen.

Als ik kijk naar jullie gesprekspartners, lijkt het idee vooral te gelden voor hoogopgeleide mensen bij private ondernemingen. De overheid, waar veel nadruk op controle ligt, ontbreekt. Ik zie ook geen laagopgeleide medewerkers terugkomen. Jullie schrijven zelf: 68 procent van de managers creëert een demotiverend werkklimaat.

EH: In zekere zin heb je gelijk. Bij de overheid reiken ze heel veel aan, prachtige computers om mee te werken, ergonomisch verantwoorde bureaus bij je thuis. Allemaal hartstikke leuk. Maar je optimale werkbeleving komt voort uit de uitdaging een bijdrage te leveren aan het grotere geheel. Dan maak je gelukshormonen aan. Daar wordt bij ons weten bij ZBO’s (zelfstandige bestuursorganen, red.) en lagere overheden niet of nauwelijks aandacht aan besteed.

SvE: Bij de overheid wordt het onderste deel van de piramide helemaal gevuld: qua salaris en arbeidsvoorwaarden kun je het niet beter krijgen. Voor sommige mensen is het een gouden kooi. Dat is schijngeluk. Verschrikkelijk, ook voor diegene zelf. Juist daarom vinden wij dit verhaal zo belangrijk.

Waaraan zien jullie dat de toekomst van werken horizontaal wordt?

EH: Ik heb drie jonge vrouwen gesproken met hoge HR-functies bij scale-ups, waar echt een omslag te zien is. Vakantiedagen worden niet benoemd of opgeschreven: kijk maar, zeggen ze. Waar je werkt: het maakt niet uit, of je nou in Australië of Thailand zit. Bij een van die organisaties zei de directeur: we hebben de laatste tijd zo hard gewerkt, we gooien de boel een weekje plat. Hebben ze een week lang niet gedaan met z’n allen. Dat is een volledige omslag naar echt autonoom werken.

SvE: Een andere grote verandering is dat functiebeschrijvingen losgelaten worden. Binnen teams wordt de vraag gesteld: ‘Pak jij dit op? Dan pak ik dat op.’ De administrateur is misschien wel beter in marketing dan de marketeer. Dat vind ik een mooie omslag. Dat heeft ook met vertrouwen te maken. Als de manager erboven gaat staan en mensen hun eigen hok induwt, zul je dergelijke situaties nooit meemaken.

Julie gesprekspartners zijn kritisch over het begrip leiderschap. Jullie hebben het zelfs over het verdwijnen van leiderschap. Is leiderschap niet meer nodig?

SvE: Er zijn situaties waar managers zich helemaal kunnen terugtrekken, maar soms is er ook een Bokito-leider nodig om oude territoria af te breken en nieuwe structuren op te bouwen. In de literatuur wordt dat heel flauw situationeel leiderschap genoemd. We hebben inderdaad enkele mensen gesproken die zeiden: hoezo leiderschap? Laat het los. Mensen kunnen het zelf organiseren. Dat zijn voor ons natuurlijk de krenten uit de pap om ons betoog te illustreren.

EH: Als er een crisis uitbreekt, hebben veel medewerkers toch behoefte aan iemand die zekerheden biedt en zet: we gaan het zo doen. Dat geeft houvast. Maar het is zelden dat een leider die rol hoeft te vervullen. De rest van de tijd loopt het best goed. Er is niet zoveel leiderschap nodig.

Maar zijn we niet toch geneigd naar leiders te kijken? Jullie laten zelf ook alleen mensen met een leidersrol aan het woord.

EH: Ja, dat is waar. De leidinggevenden worden nog steeds bepalend geacht voor wat gebeurt een organisatie. Je zou kunnen zeggen dat ons boek duidelijk maakt dat dat wel meevalt. Zo past het traditionele functioneringsgesprek niet meer in de nieuwe werkrelatie. Dat is nog steeds top-down, met een leidinggevende die vertelt wat hij ziet, waarna je zelf mag zeggen wat jij daarvan vindt. Als je een medewerker in eerste instantie naar zijn eigen werkbeleving laat kijken, geeft dat een heel ander resultaat.

SvE: In het boek beschrijven we de Job Reflector, een soort eerste hulp bij horizontaal werken. Daarmee proberen we eigenlijk medewerkers zo ver te krijgen dat zij zichzelf helpen. Wij willen het functioneringsgesprek omdraaien, zodat ze zelf naar hun leidinggevende stappen en duidelijk maken wat zij nodig hebben om goed te kunnen functioneren en bijvoorbeeld hun werk anders in te richten. We zijn al bezig te onderzoeken hoe medewerkers dat ervaren. Wie weet wordt dat het onderwerp van ons volgende boek.

Corona heeft deze omslag een zet in de goede richting gegeven. Zijn jullie niet bang dat deze ontwikkeling net als andere hooggestemde idealen uit de coronaperiode weer een terugval zal krijgen?

EH: Nee, dat kan haast niet. De overheid bijvoorbeeld is nog gigantisch aan het worstelen met dit onderwerp, maar mensen hebben twee jaar lang autonoom gefunctioneerd. Dat is te lang om terug te kunnen vallen in oud gedrag.

SvE: Het is vervelend dat er zo’n rotvirus nodig was om mensen te laten zien dat zij niet naar Denemarken hoeven te vliegen voor een vergadering van een uur. Dat is voor niemand goed, dat bewustzijn gaat niet meer weg. Nee, ik ben niet bang voor een terugval. We hebben definitief nieuw gedrag aangeleerd.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Simon van Esch, Evert Hatzmann
Hoezo hiërarchie?

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden