Je uit forse kritiek op de politiek, die te weinig oog voor het individu zou hebben. Desondanks vestig je je hoop op de overheid: die moet mensen voor alle grote maatschappelijke uitdagingen een nieuw perspectief bieden. Leg dat eens uit.
Er is natuurlijk een verschil tussen de overheid en de politiek; de overheid is de politiek niet en andersom. De gemiddelde publieke professional heeft veel meer een lange-termijnblik dan de doorsnee politicus. Wij werken veel voor grote gemeenten en zien vaak dat een wethouder op de korte termijn wil scoren met iets, terwijl de organisatie een bepaalde lijn uitzet en die met alle macht probeert vast te houden. Dus dat spanningsveld is er zeker, maar tegelijkertijd moet zo’n publieke professional proberen op een goede manier tussen al die verschillende belangen te laveren. Niemand is het ermee oneens de menselijke maat te hanteren, dus je kunt als ambtelijke organisatie best een langetermijnlijn uitzetten en in die zin ben je dan als overheid leidend. Daarom richten wij ons met name op die publieke professional.
Je ziet wel degelijk ruimte om de dingen anders te gaan doen, ondanks het politieke krachtenveld waarin de publieke professional opereert?
Zeker. Neem het voorbeeld van de mevrouw in de gemeente Wijdemeren die gekort werd op haar uitkering omdat haar moeder haar boodschappen betaalde. Je zag bij de verantwoordelijke wethouder een duale houding: zij had begrip voor haar situatie en zei meteen dat de opgelegde maatregel rechtmatig was, maar ook niet helemaal rechtvaardig. Daar zit al een beetje ruimte. Overigens is de gemeente uiteindelijk door de rechter in het gelijk gesteld. Maar waar het om gaat is: wat zijn de uitgangspunten waarmee we hier als organisatie instappen? Ik zie tegenwoordig heel wat organisaties bewust die ruimte zoeken. Die bijvoorbeeld mensen in de bijstand begeleiden en gewoon zeggen: ik hanteer in dit geval artikel 5. Dat wil zeggen dat je door de vingers ziet dat iemand niet helemaal de regels heeft gevolgd, omdat je ziet waarom. Omdat de regels simpelweg niet pasten. Andersom: de belastingdienstmedewerker die ziet dat er etnisch geprofileerd wordt en hierover zijn mond houdt. Dan ben je volgens mij niet goed bezig. Dan heb je de verantwoordelijkheid – noem het maar je morele kompas – om de ruimte pakken en te zeggen: dat gaan we hier niet zo doen.
Kan iedere publieke professional inderdaad een social service designer worden, zoals je schrijft. Die mensen zijn toch nooit anders gewend geweest dan beleid uitvoeren volgens de regels van de wet?
Laat ik vooropstellen dat niet iedereen iedere competentie in elke mate heeft. Sommigen zijn meer van de regeltjes, anderen meer van de empathische kant of van het creatieve; of combinaties daarvan. Nog los van het feit dat de vraagstukken te complex zijn en dat je móet samenwerken. Alleen al die combinatie van competenties betekent dat je als ambtenaar nooit in je eentje zo’n vraagstuk kan aanpakken. Zo is mijn boek ook niet bedoeld. Het gaat er meer om hoe je met elkaar in een bepaalde situatie te werk kunt gaan en welke rollen je dan nodig hebt. Die rollen hoeven niet per se in één persoon te zitten. Aan de andere kant zie ik dat mensen een bepaalde voorkeursstijl hebben. Ronald Derks en Bas van Leeuwen beschrijven dat duidelijk in hun boek De ideale ambtenaar (2019): je hebt mensen met een duidelijke voorkeur voor de stijl van de bureaucraat, van de ondernemer of van de verbinder.
Heb je voor het werken aan grote maatschappelijke uitdagingen niet vooral de competenties van de verbinder nodig?
Met alleen verbinding kom je er niet. Want wat ga je dan aan wie verbinden? Je kunt namelijk een prima verbinder zijn, maar nog steeds in oude denk- en werkpatronen zitten. Je hebt dus al die rollen nodig.
Heeft jouw theorie over social service design alleen betrekking op grote maatschappelijke vraagstukken of ook op meer lokale uitdagingen?
Het hangt er niet zozeer van af of het een groot maatschappelijk vraagstuk of meer een lokaal issue is. Het is meer de mate van complexiteit die bepaalt of je wat met deze manier van werken kunt. Als er bijvoorbeeld allerlei betrokken partijen zijn, heb je daar al meer baat bij. Als het meer een kwestie is van: waar trekken we de grens en wanneer gaan we deze verordening handhaven, dan is er meer sprake van een beleidskeuze. Aan de andere kant: als je vanuit de gemeenschap flink om je oren krijgt – dus de boodschap: dat doen jullie niet goed – moet je als gemeente toch wakker worden. Wat je dan zou kunnen doen is je afvragen: hoe kan het wel? En dan kan een meer ontwerpende aanpak toch ook best heel bevredigende resultaten opleveren.
Is verbeeldingskracht de belangrijkste van de drie kerncompetenties?
De design-achtige kant van social service design is volgens mij de vernieuwende kant van de manier van werken die ik beschrijf. Maar design gaat niet alleen over het creatieve, maar ook over het snel dingen proberen, het samen doen en een heel empathische insteek kiezen, écht rigoureus kiezen om aan te sluiten bij de leefwereld van de mensen voor wie je het doet. Dus het is niet alleen een trucje van een ontwerper, maar het is ook een heel andere manier van kijken. Daarom val ik vaak terug op de design-theorie, maar design is zeker niet de enige oplossing. Ik gebruik bijvoorbeeld ook veel systeemdenken. Die drie kerncompetenties – ratio, empathie en verbeeldingskracht – zijn eigenlijk een soort containers van kennis, modellen en vaardigheden. Ratio is doorgaans bij publieke professionals heel sterk ontwikkeld, de andere twee wat minder. Empathie gaat over de vraag: Hoe kun je mensen beter begrijpen, snappen hoe ze naar bepaalde dingen kijken, hoe ze die ervaren en hoe alles op elkaar inwerkt? Verbeeldingskracht heb je nodig om echt op een andere manier te gaan kijken, om een andere insteek te kiezen, om een vraagstuk vanuit een andere invalshoek aan te pakken. Daar zit volgens mij het onderscheidende ten opzichte van gangbare aanvliegroutes voor het oplossen van problemen: het empathische en de verbeeldingskracht.
Je schrijft dat de fundamentele structuren op de schop moeten. Wat bedoel je daarmee?
Neem bijvoorbeeld iemand met een bijstandsuitkering: die krijgt te maken met allerlei instanties, moet langs meerdere loketten. Zo’n structuur wordt vaak op een heel machinale manier bedacht: we plaatsen jou in een hokje en als je daar eenmaal zit, word je volgens de regels van dat hokje behandeld. Voor sommige mensen werkt dat, maar voor sommige mensen helemaal niet, zeker als mensen meerdere problemen hebben. Zo’n structuur is bijvoorbeeld de Participatiewet. Die bepaalt dat je moet gaan verrekenen als iemand extra inkomen heeft. En gaan straffen als iemand iets verkeerds heeft gedaan, bijvoorbeeld vergeten is zijn urenbriefje in te leveren als hij naast zijn uitkering nog een paar uur werkt. De consequentie daarvan is een acute korting op zijn uitkering. Het gevolg daarvan is dat de persoon in kwestie een maand lang te weinig inkomen heeft om fatsoenlijk te kunnen eten. Dat is rechtmatig maar niet altijd rechtvaardig. In mijn boek gebruik ik ook een aantal keren het voorbeeld van gezinnen met complexe problemen. Die vertelden dat ze soms wel een keer of tien hetzelfde verhaal moesten vertellen, want telkens kwam er een nieuw gezicht langs, die ook nog eens vanuit een ander gezichtspunt naar hun situatie keek. Al die hulpverleners hebben hun eigen insteek, en overleggen vooral óver en weinig mét de gezinnen. Gevolg is dat gezinnen geen, de verkeerde of simpelweg te laat hulp krijgen. Of, nog erger, te laat de verkeerde hulp. Dat kan echt anders. Door uit te gaan van de leefwereld van degene die hulp krijgt, in plaats van een inrichting van de hulpverlening op basis van ieders taak en verantwoordelijkheid in het hulpverleningsproces. In die zin moeten de fundamentele structuren op de schop.
Mag je de drie kerncompetenties beschouwen als een nieuw beroepsprofiel voor de publieke professional?
Het heeft bij het schrijven een beetje meegespeeld, al heb ik niet de pretentie echt een nieuw beroepsprofiel te ontwikkelen. Maar je kunt niet om de professionele ontwikkeling heen. Je moet kijken naar hoe je zelf in elkaar zit, wat er van je wordt gevraagd om in de maatschappij verandering te bewerkstelligen. Systeemtransitie begint met een persoonlijke transitie. Dus het is wel een set nieuwe competenties, maar of je ook kunt spreken van een nieuw beroepsprofiel, weet ik niet.
Welke plaats zou dit boek in de verschillende bestuurskundige opleidingen moeten hebben? Moet het worden voorgeschreven als verplichte literatuur?
Dat zou mooi zijn, want ik denk wel dat ik door de combinatie van de drie invalshoeken – de mensgerichte, de creatieve en de rationele – iets nieuws toevoegt aan wat er al is. Ik krijg vanuit de doelgroep ook terug dat mijn boek handvatten biedt die zij nog niet eerder hadden. Dus voorschrijven als verplichte literatuur zou mij in ieder geval een verbetering lijken. Maar helemaal objectief ben ik natuurlijk niet…
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
