‘Ik laat zien hoe de dingen in elkaar zitten’

Uit verschillende studies die u aanhaalt, blijkt dat weinig managers in staat zijn tot rationele afwegingen. Neem bijvoorbeeld het streven om ‘de grootste’ te worden. Waar komt dat toch vandaan?

Veel beslissingen zijn inderdaad niet rationeel, maar dat wil niet zeggen dat ze niet menselijk zijn. Managementteams bestaan uit mensen en dat betekent dat ze menselijke eigenschappen vertonen. Daarom zijn veel onderzoeken die ik aanhaal, afkomstig uit de psychologie. Iemand die mijn boek had gelezen, schreef: ‘Everybody seems to be stupid.’ Dat is ook zo, met de nadruk op ‘everybody’.

Mij is wel eens gevraagd welk alternatief ik had voor het bestaande systeem. Maar ik heb geen alternatief. Het is niet mijn doel om een ander systeem te propageren. Ik wil alleen laten zien hoe het in elkaar zit. Heb je de passage gelezen over the Abilene paradox, waarin vier mensen een trip door de woestijn maken terwijl ze daar eigenlijk geen van allen zin in hebben? Dat is een heel menselijke paradox. Niemand werd gelukkig van die trip, maar iedereen hield zijn mond, in de veronderstelling dat de drie anderen wl wilden. Ik wil dat mensen de volgende keer dat zij een beslissing nemen waar iedereen het over eens lijkt te zijn, beseffen dat zij misschien wel in een Abilene paradox zitten. Als je beseft hoe bepaalde dingen in elkaar zitten, kun je betere beslissingen nemen.

Managementtheorieën werken niet, is vastgesteld. Hoe komt het dat veel managers deze modellen toch adopteren? Is dat het gevolg van imitatiedrang?

Ik wil niet roepen dat geen enkele managementtheorie werkt, vaak zit in elke theorie wel een deel van de waarheid. Maar je moet wel oppassen. Een goed voorbeeld van wat ik bedoel is In search of excellence van Tom Peters en Robert Waterman uit de jaren tachtig. In dat boek vergeleken zij de 43 beste bedrijven ter wereld. Hun idee was dat als zij kunnen identificeren wat deze bedrijven gemeen hebben, andere bedrijven daar ook van konden profiteren. Zo vonden zij dat deze bedrijven een sterke organisatiecultuur hadden, dus moest iedereen toen een sterke organisatiecultuur nastreven. Wat wij nu weten, is dat zij destijds oorzaak en gevolg hebben omgedraaid en dat de sterke organisatiecultuur het gevolg was van het succes. Maar ik begrijp de logica, het lijkt plausibel. Dat is tegelijk het gevaar, want dergelijke ideeën kunnen wel tot ‘group-think’ leiden.

U bent niet dol op overnames, maar bijvoorbeeld wel op reorganisaties. Waarom zit er in de één wel waarde verscholen en in de ander niet?

Ik ben in ieder geval niet zo dol op overnames als veel bedrijven en investment bankers. Als er één ding heel consistent naar voren komt uit onderzoeken, is het dat de meeste overnames geen toegevoegde waarde hebben. En met reorganisaties doel ik niet op wat de Engelsen downsizing noemen. Ik ben wel fan van proactieve veranderingen die de noodzaak weghalen om in een later stadium pijnlijke veranderingen door te voeren. Deze hebben als groot voordeel dat ze sociale netwerken binnen organisaties stimuleren. Als je je organisatie regelmatig door elkaar husselt, hebben wij bijvoorbeeld bij Cisco gezien, houden mensen contact met elkaar terwijl ze inmiddels op andere afdelingen werken. Dat kan handig zijn.

Wat zijn de voorwaarden voor duurzaam succes? In uw boek noemt u onder andere veel concurrentie en voortdurend innoveren.

Je kunt een lange lijst voorwaarden samenstellen. Als ik nog een belangrijke voorwaarde mag noemen, is het gestage groei, zoals bijvoorbeeld Heineken en Southwest Airlines hebben laten zien. Southwest Airlines, de grondlegger van het lowcost-airlinemodel, krijgt 300.000 sollicitaties per jaar, maar neemt maximaal 3.000 nieuwe mensen aan. Ze hebben geld genoeg, ze zouden meer dan genoeg nieuwe bestemmingen kunnen toevoegen, maar ze geven de voorkeur aan een rustig tempo om de organisatiecultuur te beschermen. Het gevolg is dat ze al 35 jaar lang winst maken en dat er nog nooit iemand ontslagen is. Southwest Airlines is echt een voorbeeld: als één ding duidelijk is geworden, is het dat je de technische aspecten van het lowcost-airlinemodel gemakkelijk kunt afkijken, maar dat je daarmee niet opeens net zo’n succesvol bedrijf kunt opbouwen.

Van Sadler's Wells Theatre leerde u dat de enige manier om daadwerkelijk te innoveren is door geen rekening te houden met de klant. Waarom dit voorbeeld?

Sadler’s Wells Theatre is een opmerkelijke organisatie. De danswereld in Londen kent een moordende concurrentie, ze moeten opboksen tegen theaters die veel subsidie krijgen. Acht jaar geleden was het bijna failliet, maar nu is het één van de succesvolste theaters. Dat vond ik opmerkelijk en wilde ik dus onderzoeken. Wat mij opviel, is dat zij als geen ander een perfecte balans hebben gevonden tussen riskante projecten en veilige voorstellingen, waarmee zij verzekerd zijn van een groot publiek. Een deel van de verklaring ligt in hun attitude tegenover innovatie: zij maken wat zij willen, zonder zich af te vragen wat het publiek ervan vindt. Wanneer je je klant vraagt welke innovaties hij van jouw bedrijf verwacht, zul je nooit met iets echt nieuws kunnen komen.

U schaamt zich haast, maar u gelooft in innovation networks. Waarom?

Ik besef dat het een soort buzzword is, maar ik zie er echt de voordelen van. Wanneer ik aan R&D-labs denk, zie ik gesloten afdelingen voor mij, waar niemand anders wordt toegelaten. Dat is raar, want we weten dat innovatie kan ontstaan wanneer je verschillende soorten kennis bij elkaar brengt. Dat kan kennis van andere afdelingen zijn, of kennis van buiten of zelfs van klanten. Waarom ik er in geloof, is omdat het zo’n fundamenteel aspect is. Wanneer je genen gaat mengen binnen een kleine populatie, gaat het ook mis: dan krijg je op den duur inteelt. Genen van buitenaf zijn gezonder.

Nog even over uzelf: u bent wetenschapper, u heeft op de London Business School de ‘Best Teacher Award’ en de ‘Excellence in Teaching Award’ gekregen en u adviseert zo nu en dan bedrijven en captains of industry. Welke rol ziet u in de toekomst voor uzelf weggelegd?

Mijn werk als adviseur is beperkt, ik ga geen langetermijnrelaties aan met bedrijven. Wat ik wel doe, is af en toe een paar dagen lesgeven aan de top-50 van een bedrijf, executive education heet dat. En ik geef vaak speeches. Dan kun je niet veel betekenen, je kunt hoogstens een paar dingen laten zien.

Ik ben in de eerste plaats wetenschapper. Mijn onderzoeksterrein is strategie en organisatietheorie. Ik ben op dit moment met twee onderzoeken bezig, één over IVF-klinieken in Groot-Brittannië. Die moeten tegenwoordig hun success rate publiceren en doen daarom selectie aan de poort. En het andere onderzoek gaat over de champagne-industrie, waarvoor ik onderzoek doe naar de prijzen die de champagnehuizen betalen voor hun druiven. Een homogener product bestaat haast niet en toch lopen de prijzen enorm uiteen. Er spelen dus ook andere dingen een rol. Het leuke is dat mensen uit de bedrijfstak zelf geen idee hebben hoe het echt in elkaar zit.