Cash was King en de cashflow-spreadsheet heilig. Structuren en systemen zorgden voor controle en beheersing. Tot de crisis uitbrak… Oorzaak: unknown unknowns, onbekende gebeurtenissen die onvoorstelbaar en ondenkbaar waren. Wat betekent dit voor het leiderschap na de crisis?
Unknown unknowns zijn niet hetzelfde als known unknowns. Velen wisten dat de Spaanse vakantiehuizen-bubble ooit zou barsten, maar de vraag was wanneer. Goedgeïnformeerde investeerders verlieten de overspannen markt op tijd en amateurs betaalden de rekening. Ondernemers zijn dagelijks bezig met het managen van dit soort gebeurtenissen.
Dat is anders met unknown unknowns. De impact van deze gebeurtenissen is namelijk onvoorstelbaar groot, zoals de totale instorting van de wereldeconomie. Het tempo waarin de gebeurtenissen elkaar opvolgen is ondenkbaar hoog, vanwege de complexiteit van het systeem. Niemand zag aankomen dat de val van Lehman Brothers in 2008 zou leiden tot de huidige staatsschuldencrisis, de eurocrisis en de politieke leiderschapscrisis… Het hele systeem blijkt niet toekomstbestendig. Ondenkbaar en onvoorstelbaar.
Het managen van unknown unknowns gaat het onderscheid bepalen tussen toekomstbestendige en niet-toekomstbestendige organisaties. Winst maken an sich is niet meer genoeg. Het gaat erom dat je producten en diensten toekomstbestendig zijn. Managementteams moeten actief aan de slag met het ontwikkelen van scenario’s die ondenkbaar en onvoorstelbaar zijn. Niet alleen alle denkbare concurrenten in kaart brengen, maar ook zoeken naar de ondenkbare concurrenten die een onvoorstelbare invloed op het bedrijf en de sector zouden kunnen hebben. Neem Google als voorbeeld. Het bedrijf heeft sinds 2007 een banklicentie, maar heeft deze niet geactiveerd. Je hoeft geen bankier te zijn om aan te voelen hoe enorm de impact zou kunnen zijn als Google hier serieus werk van zou maken. Een unknown unknown voor klanten, de bankensector en de Nederlandse economie?
Wat is er nodig om deze nieuwe competentie in leiderschap te ontwikkelen? Allereerst het besef dat je het als leider helemaal nooit meer alleen doet. De tijd van hiërarchische command-and-control leiderschapsstijlen was allang over, maar is dat nu definitief. De aard van de unknown unknowns maakt nu juist dat je het niet meer in je eentje kunt bedenken: je hebt anderen nodig. Juist de onderlinge verbindingen en de cumulatie van de impact van het ene proces of onderdeel op het andere zijn cruciaal. Het is co-creatie op het allerhoogste professionele niveau.
Ten tweede het besef dat corporate governance tekortschiet. Meer regels zijn echter onvoldoende. Het gaat vanaf nu om de toepassing van de regels in de dagelijkse praktijk. Niet alleen wanneer het mooi weer is, maar juist en vooral wanneer het stormt. Tijd om de focus te verleggen van corporate naar human governance, waardegedreven gedrag, gericht op respectvolle communicatie en het creëren van gelijkwaardige relaties.
Ten derde het besef dat co-creatie en human governance alleen kunnen gedijen in een inclusieve organisatiecultuur, gekenmerkt door openheid in communicatie, transparantie in besluitvorming en stimuleren van anders denken. Waarin het oude wij/zij denken, gericht op confrontatie en separatie, wordt omgezet in ons-denken vanuit de overtuiging dat de meerwaarde van een team ligt in de diversiteit van het denken van de leden. Alleen in zo’n waardengedreven cultuur is het mogelijk om gezamenlijk over het onvoorstelbare en ondenkbare na te denken en toekomstbestendigheid als leidraad te nemen. Wat mij betreft is het niet ondenkbaar dat we zulke onvoorstelbaar goede leiders al hebben. Kent u ze al?
Mirella Visser is oprichter van het Centre for Inclusive Leadership, auteur van De zijderoute naar de top. Daarnaast is zij commissaris, toezichthouder, initiatiefnemer van non-profit projecten in de financiële sector, en lid van de Commissie Europese Integratie van de Adviesraad voor Internationale Vraagstukken (AIV).
