Wat is het probleem, met die ‘wijsheid van de minderheid’ waar u over schrijft?
Als een minderheid over het hoofd wordt gezien, of genegeerd, of onderdrukt, dan heeft dat een hele grote impact. Het is niet alleen funest voor de algehele sfeer in de groep en voor de bereidheid tot samenwerken en verbinden. Het ondermijnt ook de kwaliteit van de beslissing die wordt genomen. Omdat de kennis en de ervaringen en de inzichten van die minderheid erin ontbreken. En helaas gebeurt dat maar al te vaak. Op grote schaal in organisaties, op kleine schaal aan de keukentafel.
Is er een manier om de wijsheid van de minderheid wel te incorporeren?
Voor het oplossen van complexe problemen en het realiseren van veranderingen, is co-creatie nodig. Dat wil zeggen: een vorm van samenwerking waarbij alle deelnemers invloed hebben op het proces en op het resultaat van dit proces. Of het nu gaat om een plan, een advies of een product. Essentieel daarbij is dat je de dialoog aangaat en dat je samen op zoek gaat naar de common ground. Daar is in Zuid-Afrika een methode voor ontwikkeld door Myrna en Greg Lewis: Deep democracy. Ik raakte onder de indruk van de resultaten die zij er daar mee bereikten en ben dit verder gaan vertalen naar de context van organisaties.
Deep Democracy, dat klinkt eerder naar politiek dan naar management. Of vergis ik me dan?
Dat hebben meer mensen als ze er voor het eerst van horen. Je kunt de methode ook wel toepassen in de politiek, maar daar is hij niet speciaal voor bedoeld. De methode heet niet ‘democratisch’ omdat er voortdurend over alles gestemd hoeft te worden maar omdat er oprecht wordt gezocht naar de mening en het inzicht van iedereen die erbij betrokken is. In organisaties leidt dat tot een betere informatiestroom tussen de hiërarchische lagen en tussen de verschillende afdelingen. Daardoor wordt de inhoudelijke kwaliteit van de besluiten beter, het draagvlak wordt groter, en er is minder risico op ‘sabotage’. Als je dat allemaal bij elkaar optelt, boek je zo nog sneller resultaat ook.
U zei net dat Deep Democracy is ontwikkeld in Zuid-Afrika en dat u het heeft vertaald naar de Nederlandse context van organisaties. Past die methode wel bij ons poldermodel?
De Lewis-methode van Deep Democracy zorgt ervoor dat alles wat belangrijk is om gezegd te worden gezegd kan worden, om zo tot het meest hoogst haalbare besluit te komen. Het is daarmee juist niet de bedoeling om oeverloos te overleggen en in herhaling te vallen, maar om snel de heikele punten op tafel te leggen. Niet polderen, maar doorpakken. Met de Deep Democracy besluitvormingsmethode volg je na een goede exploratie de keuze van de meerderheid, waar je de minderheidswijsheid aan toevoegt.
Hoe doe je dat, zo'n afwijkende mening meenemen?
Allereerst door niet bang te zijn voor verschillende standpunten, maar er vanuit te gaan dat de afwijkende meningen van waarde zijn. Daarom vraag je tijdens de besluitvorming wat de minderheid nodig heeft om mee te gaan met het meerderheidsbesluit. Dit voeg je toe aan het voorstel, waarop nogmaals gestemd wordt. Komt de stemming niet rond, dan rommelt er iets in de onderstroom waar we het over moeten hebben. Met Deep Democracy kom je tot een inclusieve besluitvorming waarbij je geen beslissingen neemt voor mensen, maar met mensen. De Lewis methode biedt de praktische tools en de gespreksmodellen die je nodig hebt om aan die inclusie vorm te geven.
Al met al vind ik het nog best een ingewikkeld verhaal. Moet je er voor gestudeerd hebben, of kan de modale manager er ook wat mee?
Ach… hoe ingewikkeld is het om actief te vragen of iemand nog een ander idee heeft? Of om te vragen wat iemand nodig heeft om mee te gaan met het besluit? Deep Democracy past juist uitstekend bij de wens tot meer participatief leiderschap en zelfsturende teams. Het ingewikkelde zit in de vraag hoeveel input je als leidinggevende nu eigenlijk echt wilt krijgen van je team of afdeling. Of met andere woorden: hoeveel van je invloed en macht je werkelijk bereid bent te delen met je mensen. Tijdens de trainingen Deep Democracy die ik verzorg, zie ik dat managers de methode als een eyeopener ervaren. Tegelijkertijd is er het dilemma hoe democratisch men wil en kan zijn tijdens de besluitvorming. Het nieuwe boek hierover is in gedachten al in de maak.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
