Wat is dat nu precies, ‘vitaal adviseren’?
Adviseren is niet meer een kwestie van: ‘Geef mij uw probleem en ik kom terug met het juiste antwoord.’ Vitaal adviseren begint met herkennen en erkennen van alles wat er al is om met een vraagstuk om te gaan. En daar vervolgens iets aan toevoegen om dat te versterken. Het is faciliteren, co-creëren en verbinden. Dat doe je door teams en managers zelfredzamer te maken op jouw vakgebied. En door het verbinden van personen, zienswijzen, belangen en gevoelens daarover. Je werkt zo als een soort immuunsysteem voor een organisatie. Dat maakt een organisatie sterker en vitaler.
Dat vraagt om een nadere toelichting!
Dan moet ik iets meer over die metafoor zeggen. Er is overweldigend wetenschappelijk bewijs dat mensen met overgewicht en te weinig lichaamsbeweging vijf maal zoveel kans als gemiddeld hebben op chronische ziekten als Diabetes type II, aderverkalking, Alzheimer en kanker. En dat de leeftijd waarop deze ziektes zich bij hen voordoen zo’n twintig jaar jonger is dan gemiddeld. Dat komt door micro-ontstekingen in vetweefsel, bloedvaten, hersenen. Kortom, overal in ons lijf. Gezond eten, regelmatig bewegen en ontspannen activeert het immuunsysteem, dat deze ontstekingen voorkomt en geneest. Elk levend systeem staat bol van zulke micro-ontstekingen. Ook organisaties. Denk maar aan het ingebakken hoog-laag conflict. ‘Hoog’ voelt zich verantwoordelijk voor het geheel, vraagt zich af wat er speelt, hoe de zaak te beheersen en de goede kant op te krijgen. Terwijl ‘laag’ zich afvraagt wat je wel en niet kunt zeggen, wat er al bekokstoofd is en hoe je je autonomie kunt behouden, zonder in de rol van dwarsligger te raken. Daar komen stereotype beelden en gedragingen uit voort. Laag vindt hoog nogal eens manipulerend en arrogant. Hoog vindt laag al gauw te passief, teveel denkend aan zichzelf en te weinig aan het geheel. Een universele ontstekingsbron die bij alle verticale relaties in organisaties op de loer ligt. Zo zijn er ook ‘horizontale’ ontstekingshaarden. Verschillen in inzichten en belangen, voor- en afkeuren, irritaties, fricties en dergelijke zijn onvermijdelijk. Er is onderlinge afhankelijkheid én behoefte aan autonomie, wat leidt tot samenwerking én spanning. En dan het lijn-advies conflict. Eenheden zien adviseurs nogal eens als lakeien van de leiding, betweters of loopjongens. Terwijl de leiding vindt dat ze beter beleid moeten maken, invoeren en bewaken.
Ik dacht dat diversiteit binnen organisaties juist goed was!?!
Dat is ook zo; spanning kan zelfs veel kleur toevoegen aan samenwerking. Maar de kiem voor een ontsteking is altijd aanwezig. Vitaal adviseren is alles wat helpt dit te voorkomen en op te lossen. Bijvoorbeeld regisseren en faciliteren van overleg, veiligheid daarin aanbrengen, inhoudelijke voeding geven, co-creëren met betrokken professionals en managers of het verbinden van personen, zienswijzen en belangen. Wijsheid ontstaat waar verschillen elkaar niet uitsluiten, maar er mogen zijn.
Uw kiest voor een systemische insteek. Dat lijkt een krachtig pleidooi in te houden om de eigen professionele identiteit eens goed tegen het licht te houden. Interne adviseur: waar ben je wel en niet van?
Dat klinkt nogal streng; alsof je het zelf allemaal in de hand hebt. Ik heb het liever over verrijken. Vitaal adviseren lukt beter als je ook ziet wat je niet zelf in de hand hebt. Organisatorische ontstekingen en dynamieken bepalen heel vaak wat er met je adviezen gebeurt. Ze bepalen hoe jouw inbreng onderdeel wordt van geharrewar, getouwtrek en gedoe. Veroorzaakt door wie er niet zijn en door wat er niet gezegd of gezien mag worden. Wat is daar de achtergrond van, hoe is dat ontstaan? Als je dat kunt en wilt zien, is het ineens veel duidelijker wat je wel of niet moet doen. Verder neem je als adviseur je eigen professionele en persoonlijke bagage en geschiedenis mee. Veel vakgebieden hebben een eigen adviestraditie. Technici of juristen nemen gemakkelijk de expertrol, organisatie- of communicatieadviseurs nemen eerder een begeleidings- of uitvoeringsrol aan. Hoe meer je klant zich thuis voelt op jouw vakgebied, hoe meer inbreng hij eist en verwacht. Ook als jij daar soms kromme tenen bij krijgt.
Daarbij zijn er vast ook nog wel persoonlijke verschillen.
Zeker. Wie ben je het meest geneigd blij te maken in je klus: je opdrachtgever, je doelgroep of jezelf? Wat is je reflex als je daartussen in de knoop komt? Ga je bijvoorbeeld in discussie met de opdrachtgever? Ga je hem verleiden met een aantrekkelijke wijsheid of perspectief? Of verzin je tijdens het gesprek vast uitwegen voor de leeuwen en beren die je ziet? Gooi je al je twijfels op tafel of probeer je je opdrachtgever gerust te stellen dat zijn vertrouwen in jou terecht is? Vaak zijn dit bewegingen die je al heel lang van jezelf kent. We zijn op zulke momenten allemaal trouw aan ons eigen, vroeg geleerde overlevingsrepertoire. De paradox is: hoe beter je jezelf daarin kent, hoe makkelijker je er los van komt. En je kunt blijven zien wie er sterker wordt en wie zwakker. Dan kun je vitaal adviseren.
Waar ligt de verantwoordelijkheid van organisaties als het om waardecreatie door intern adviseurs gaat?
Vitaal adviseren vraagt om vitaal organiseren. Met andere woorden, kun je micro-ontstekingen voorkomen? Het hoog-laag- en het lijn-adviesconflict zijn typisch verschijnselen die horen bij het klassieke, twintigste-eeuwse, piramidale organiseren. Met zijn strikte scheiding tussen denken (‘advies’), beslissen (‘hoog’) en doen (‘laag’). Dit zijn organisatorisch splitsingen met structurele ontstekingen tot gevolg. Vitaal organiseren gaat over organisatorische arrangementen die minder ontstekingsgevoelig zijn. Ideeën hierover bestaan allang, maar ze worden nu steeds meer mainstream, bijvoorbeeld onder de noemers van zelforganisatie, zelfsturing, horizontaal organiseren en ecosystemen. Daarbij is het beste als managers en professionals, al dan niet met een adviesrol, zelf hun ontstekingen helen. Dat werkt als actief immuniseren. Het maakt henzelf en het organisatorische weefsel sterker. Dan worden micro-ontstekingen een motor voor organisatieontwikkeling. Extern advies ondermijnt deze actieve immunisatie. Dan verzwakt het systeem en het raakt verslaafd aan advies. Het is als medicijngebruik: alleen doen als het lichaam het aantoonbaar zelf niet aankan. En dan nog liefst zo, dat het systeem er zelf van leert en er sterker en vitaler uit komt. Wat het immuunsysteem ook versterkt is het switchen tussen uitvoerings-, opdracht- en adviesrollen. Dat versterkt wederzijds begrip en daarmee vitaliteit in een organisatie. Daar krijg je betere opdrachtgevers, uitvoerders én adviseurs van.
Is uw boek de missing link in de kennisbasis van de beleids- en stafmedewerker?
Adviseren is niet voorbehouden aan staf- of beleidsmedewerkers. Het is een rol: je bent het, zodra je het doet, ongeacht wat er op je visitekaartje staat. Zelforganiserende teams en managers nemen steeds meer adviestaken over, liefst digitaal ondersteund. Dat is goed, vitaal zelfs! Tegelijk zijn inhoudelijk en ervaringsdeskundigen, die elkaar adviseren en met elkaar co-creëren in project-, programma- en andere teams, actiever dan ooit. Kortom, intern adviseren verdwijnt én verschijnt. Zo adviseren is spannend, leerzaam én sociaal-emotioneel een stuk veeleisender dan vroeger. Veel adviserende professionals voelen dat wel aan. Ik denk dat het boek hier zelfs meer dan een kennisbasis aan geeft, maar ook een professionele bedding om in te leunen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
