Hans Vermaak: Veranderen als samenspel (2). Een praatplaat voor degelijk spel

In dit tweede blog bespreek ik dat ook spel methodische aspecten heeft. Door deze te onderkennen en eigen te maken, zorg je dat een verandering niet vrijblijvend blijft, maar juist impact heeft. Ik geef een overzicht van die aspecten die als praatplaat kan dienen voor betrokkenen.

Technology of foolishness
Een spelmetafoor is op drie manieren van waarde 1) Het helpt je het informele leven van de organisatie te zien. 2) Het helpt je spelregels van de organisatie te zien, te volgen en te veranderen. 3) Het helpt je collectief te werken van begin tot eind. In het kort kan je zeggen dat het je helpt de onderstroom te zien, je als veranderaar op te stellen en participatief te opereren. Dat is mooi, maar er kleven natuurlijk ook nadelen aan zo'n metafoor. Het grootste nadeel is waarschijnlijk dat mensen het gaan zien als maar een ‘spelletje'. Een vrijplaats om even gek te doen zonder dat dat wat uitmaakt. Een vrijblijvende en ongevaarlijke bezigheid die Carr (2003) typeert als een excuus voor infantiliteit. Waar het (blinde) vertrouwen op de daadkracht en zekerheid van een ingenieursachtig ontwerp het sterkst is, is de neiging om spel als infantiel af te doen het grootst. Je kan het zien als een immuunreactie die eventuele ontregelende werking van het spel afweert. Het is vaak juist ook in die omgevingen dat er naast alle serieuze plannenmakerij time-outs geschapen worden voor leuke dingen - onder voorwaarde dat het dan begrensd is tot iets tijdelijks en plaatselijks.

Zo kan men veilig wat stoom afblazen en even uitrusten. Ik krijg daarvoor met enige regelmaat verzoeken, zoals om een diner ‘op te leuken', om gekke werkvormen te gebruiken, om bergbeklimmers te vragen hun inspirerende avonturen te vertellen. Die time-outs duiden in mijn ogen op een half besef dat de rede alleen niet volstaat en dat spel er complementair aan is. Als ze echter zo gescheiden van elkaar ingepland worden, blijven ze beiden gemankeerd en ongevaarlijk. De uitdaging zit in het combineren ervan waarbij speelsheid iets ambachtelijks krijgt, iets wat weloverwogen geschiedt, iets waar je verantwoording over af kunt leggen. Iets waarbij je scheppend omgaat met de spanning tussen de kracht van huidige dominante routines en het verlangen om iets nieuws te realiseren wat niet met die routines kan.

Ik kom altijd weer terug bij de term ‘technology of foolishness' (March 1998) die ontsprong uit vele jaren studie naar innovatieprocessen. Hij kwam daarin tot de conclusie dat wat werkt bij vernieuwing ‘gek' is - althans bezien vanuit de bestaande routines en opvattingen. Maar hij concludeerde tevens dat alles wat gek is, nog geen vernieuwing brengt. Dat lukt pas met die gekkigheden die ook nog eens ambachtelijk zijn, waar technologie achter schuil gaat. Die technologie van ‘het nieuwe' is echter vaak onbekend, ontkend en onbemind. Dat veroorzaakt dat we te makkelijk denken over de ‘technology of foolishness'. Dit staat in contrast tot hoe serieus we omgaan met de vertrouwde ‘technologie' vaak die de status quo in stand houdt Als we de kracht van de spelmetafoor willen benutten, zullen we de ‘speltechnologie' moeten blootleggen en benadrukken. Een goed startpunt is om alle ambachtelijkheid die we kennen vanuit het ontwerpdenken in ieder geval niet onderweg te verliezen. Anders gooien we het kind met het badwater weg.

Mapping the territory
Als we de tegenstelling tussen spel en ambacht willen overbruggen, is het belangrijk handen en voeten te geven aan de spelmetafoor. En als we daarmee met mensen in samenspel willen werken in plaats van het voor anderen uit te denken, dan helpt het als die houvast toegankelijk is voor velen. Een praatplaat is daartoe geschikt: die maakt kennis goed deelbaar en onthoudbaar. Achter zo'n praatplaat zit dan altijd nog een hele wereld die je kan uiteenrafelen in dikke handboeken. Na jaren schoorvoeten om dit te doen, brainstormde ik er met Jaap Boonstra over in het kader van zijn nieuwe boek over het veranderen van maatschappelijke organisaties (Boonstra e.a., 2017). Wat klein begon ontvouwde zich na anderhalf jaar als rode draad van dat boek. We hebben het vervat in zo'n praatplaat - bestaande uit zeven spelelementen die je voor effectief veranderen in samenspel allemaal nodig hebt. Elk van die elementen is verder uit te pakken met wat je daarbinnen allemaal te doen staat. Daar hadden we dan toch weer bijna honderd pagina's in het boek voor nodig. Dat geeft uiting aan ons streven om een brug te slaan tussen spel en ambacht waardoor de spelmetafoor krachtig kan werken. De plaat en de uitleg zijn daarin complementair. Wij werken er al een tijdje mee en zijn benieuwd hoe het anderen vergaat als ze ermee aan de slag gaan. We nodigen je uit mee de brug te slaan. Daarom hier al een korte impressie middels de praatplaat.

Context maken
De linkerkant van het speelveld - bestaande uit vier spelelementen - staat in het teken van ‘context maken'. De betekenis daarvan is dat als je als veranderaars genoeg begrijpt van het spelersveld, de spelambitie, en de heersende spelpatronen om te weten wat voor soort verandering het krachtigst kan zijn: het spelidee. Het gaat niet alleen context kennen, maar ook context maken, omdat je die verkenning al met betrokkenen doet. Zicht op eigen spelpatronen, helderheid over eigen ambitie en gesprekken in het spelersveld zijn tenslotte al interventies op zich. Ze maken het veld en de tijd rijp voor verandering.

Bij spelambitie sta je onder meer stil bij wat van waarde is, je verbeeld ambities en zoekt naar een hanteerbare spanning tussen wens en realiteit. Soms zijn organisaties verwaarloosd en willen ze een veel te grote sprong voorwaarts doen. Dan helpt het zoeken naar hanteerbare spanning je om ambitie te reduceren tot iets wat doenbaar is voor de organisatie. Vygotski (1978) spreekt hier van de zone van nabije ontwikkeling: als je meer van betrokkenen verlangt dan die met elkaar aan kunnen dan creëer je ‘burnout', maak je je ambitie te klein dan schep je ‘boredom'. Juist op de grens ertussen kan een organisatie zich ontwikkelen. Bij spelersveld kijk je naar wat een organisatie nu in huis heeft, waar men goed in is, wat men (nog) niet aankan hoe het leerklimaat is. Dat helpt die zone van nabije ontwikkeling te bepalen. Je kijkt er ook naar wat verkoopbaar is: hoe zit het krachtenveld in elkaar en waar is draagvlak voor te scheppen? Soms zijn er aanzienlijke verschillen binnen de organisatie: waar is vernieuwing dan het meest gewenst en waar is men eraan toe? Bij spelpatroon probeer je zicht te krijgen op het DNA van de tent, je ontdekt in hoeverre de beoogde verandering daar haaks staat op en hoe groot de veranderdrukte nu al is. Je vraagt je af wat de achterliggende oorzaken achter een vraagstuk zijn en hoe makkelijk die te adresseren zijn gegeven de historie van de organisatie.

Spelidee als centraal spelelement
Het spelidee is een beredeneerde keus voor wat je samen denkt dat de meest krachtige manier is om de vernieuwing vorm te geven, op basis van de optelsom van de ambitie, het veld en het patroon. Die drie elementen begrenzen je speelruimte. Je zoekt hierbij naar hefboomwerking: welke focus kun je in je aanpak aanbrengen opdat je met zo weinig mogelijk energie zoveel mogelijk kan bereiken? Dat resulteert onder meer in een voorkeur voor een bepaalde veranderbenadering: is het vooral een politieke insteek die nu nodig is, een verleidingsbenadering, een lerende insteek of iets anders? Het kleurendenken kan bij de afweging en verwoording hiervan behulpzaam zijn (de Caluwé & Vermaak, 1999). Bij complexe en grotere vraagstukken doemt vaak de vraag op of meerdere trajecten naast elkaar nodig zijn en in hoeverre de organisatie in staat is die te combineren zonder dat ze hun onderscheidenheid (en daarmee hun werkzaamheid) verliezen. Je vraagt je verder af of sommige van die veranderingen nou vooral omvang of juist diepgang moeten hebben, want die twee aspecten staan op gespannen voet met elkaar (Vermaak, 2009). Ga je voor diepgang, dan kijk je waar je in het klein zou kunnen beginnen en hoe het van daaruit kan groeien.

Het spelidee dat je zo fabriceert is nooit ‘objectief' de beste: het gaat om een proces van wikken en wegen wat je samen werkbaar acht, waar je je hand voor in het vuur durft te leggen. Dat heeft te maken met de spanning die er kan zitten tussen de drie genoemde elementen. Stel je een ambitie voor die erg vernieuwend is voor een organisatie, dan zal de aanpak ervan vaak op gespannen voet staan met het DNA van de organisatie en dat kan de verkoopbaarheid weer remmen in het spelersveld. Wat doe je dan? Temper of temporiseer je de ambitie? Zoek je een (om)weg die beter bij het DNA aansluit? Begin je met voorlopers zonder dat de rest van de organisatie het weet, zodat je het niet zo breeduit hoeft te verkopen? Je ziet hierin dat de drie spelelementen innig verbonden zijn en dat er meerdere mogelijkheden denkbaar zijn. Wat je kiest wordt daarin mede bepaald door hoe stevig jij en andere kernspelers zich voelen staan en hoeveel risico die willen en durven nemen. Ben je eenmaal gerust genoeg in je keus, dan leidt een nadere concretisering van het veranderidee je naar de rechterkant van de plaat. Denk daarbij aan het uitwerken in deeltrajecten, aangrijpingspunten en groeipaden, maar ook aan het spelen met timing van de verandering en communicatie over de verandering.

Impact hebben
De rechterkant van het speelveld bestaat wederom uit vier elementen (startend met het spelidee) en staat in het teken van ‘impact hebben'. De betekenis daarvan is dat het veranderidee handen en voeten krijgt in de dagelijkse praktijk. Het gaat over het vertalen van het spelidee naar concrete interventies (spelvormen), het verdelen van rollen en bijdragen (spelverdeling) en het demonstreren en ervaren wat werkt (spelbeleving). Die drie elementen tezamen bepalen het samenspel. Dit is geen eenrichtingsverkeer: de ervaringen die je onderweg met elkaar opdoet gebruik je om het spelidee te ijken en aan te scherpen. Zo krijgt een verandering stap voor stap meer vorm terwijl je resultaten boekt.

Bij spelvormen sta je samen stil bij mogelijke interventies en hoe die te combineren zijn. Hoe breder je kennis van het interventierepertoire, hoe krachtiger en creatiever je dit kan doen. Je differentieert wat op verschillende schaalniveaus nodig is en hoe dat doorwerkt op elkaar (bv. Vermaak, 2012) En je zorgt dat je blokkades tijdig onderkent en slecht zonder dat dit de meeste aandacht opeist, want die wil je richten op wat de verandering schept, niet op wat die blokkeert. Dit soort keuzes kunnen ook onderweg ontstaan als er ruimte is voor mensen om spontaan iets bij te dragen en verrast te worden door nieuwe mogelijkheden. Bij spelverdeling gaat het om het betrekken van spelers en om mensen in positie te brengen zodat ze samen het verschil kunnen maken. De samenwerking is daarbij doorslaggevend: wat kunnen we doen om diversiteit te benutten en spanningen te hanteren zodat niet alleen ons handelen maar ook onze reflectie daarop en onze besluitvorming daarover zich verdiept? Bij spelbeleving omarm je de ervaring met het veranderen. Je merkt bijvoorbeeld hoe er concrete prestaties in de buitenwereld zichtbaar worden. Het kan echter ook gaan over de betekenisgeving en waarde die je aan die resultaten hecht. Daarnaast betreft het belangrijke ‘bijvangst' zoals de verhalen en kennis die je kan oogsten, de professionele groei die betrokkenen doormaken, de relatienetwerken die versterkt worden of de verlangens die erdoor aangewakkerd worden. De beleving is in die zin niet alleen uitkomst van een verandering, maar ook munitie voor reflectie en de motor voor verdere vernieuwing.

Congruentie
Ook hier geldt dat de elementen niet op zichzelf staan: spelvormen, spelverdeling en spelbeleving versterken elkaar als ze op elkaar aansluiten. En dat veronderstelt dat je die steeds opnieuw ijkt aan het veranderidee. Welke concretisering helpt het veranderidee materialiseren? Stel dat het gaat om een innovatie van werkprocessen in een organisatie van professionals waar een strategie voor is bedacht van ‘oogsten wat het beste werkt in de praktijk'. Je gaat dan kennis ontlenen uit reflectie op werkprocessen met en door clubjes betrokken professionals. Daar passen spelvormen bij uit de hoek van actieleren en actieonderzoek: daarin verstrengelen werkprocessen, leerprocessen en onderzoeksprocessen zich (Vermaak, 2009). Men experimenteert, leert al doende en expliceert wat werkt. Zou je in plaats daarvan spelvormen introduceren (zoals opleidingen) waarin het leren los van het werk is georganiseerd, dan hapert het. Er ontstaan dan steevast transferproblemen van de opleiding naar de werksituatie en daardoor lukt het ook minder om kennis te oogsten uit nieuwe praktijken. Bij spelverdeling kun je waarschijnlijk het best aan de slag met ‘voorlopers': mensen die de basics al op orde hebben en de vermogens en ruimte hebben om energie te investeren in vernieuwing.
Achterlopers hebben de verandering weliswaar harder nodig, maar successen waarmee je ook anderen kan inspireren laten zich daar het moeilijkst boeken. Je betrekt verder juist die mensen die concrete bijdragen te leveren hebben in het experimenteren, ongeacht of ze in dezelfde afdeling werken. Zo'n spelverdeling maakt het mogelijk dat zo'n groep ook een gedeelde spelbeleving heeft waar men samen betekenis aan kan geven, passie voor heeft en lessen uit kan trekken. Dat gaat niet lukken als muren of lagen van de organisatie bepalen wie participeert. Kortom: je keuzes in spelvormen, spelverdeling en spelbeleving zijn nauw verbonden. Sluiten ze slecht op elkaar aan, dan verwatert en verpietert het veranderidee. Sluiten ze goed op elkaar aan, dan verdiepen en manifesteren ze het veranderidee. Wie moeilijk over congruentie doet, komt ver (Marshak, 2001). Wie er makkelijk over doet niet.

The map is not the territory.
Het verhaal over spelbeleving impliceert nog een relativering: geen enkele landkaart staat gelijk aan de eigenlijke reiservaring. Geen praatplaat vangt of vervangt die werkelijkheid. Bateson (1972) benadrukte daarom altijd ‘The map is not the territory.' Een perfecte landkaart is niet nodig en zelfs ongewenst. Zo tekent Weick (1987) mooi op hoe Hongaarse militairen aan de dood ontsnapten tijdens dagenlange sneeuwstormen in de Zwitserse Alpen door zich vast te klampen aan een landkaart die achteraf van de Pyreneeën bleek te zijn. Zij waren genoodzaakt steeds te puzzelen wat wijs was. Dat proces van betekenisgeving hielp hen een weg te vinden in niet-vertrouwd terrein. Je zou kunnen zeggen dat de waarde van een landkaart is dat je je er samen over kan buigen en het je dan tot handelen kan aanzetten. Het spelen met de praatplaat is daarom even belangrijk als het doorgronden van de praatplaat. De plaat is een ‘transitional object' dat helpt enerzijds met beide benen reëel in de buitenwereld te staan en anderzijds de fantasie en verbeelding van de binnenwereld te volgen (Winnicot, 1974). Hiermee zijn we terug bij het streven van een combinatie van spel en ambacht. Dat wil je niet alleen binnen de zeven elementen binnen de praatplaat, maar juist ook in het hanteren van het samenspel ertussen: de plaat als geheel.

De spelmetafoor wijkt stevig af van de dominante verander- en organiseertaal, maar is tegelijk ook vertrouwd in (en buiten) ons werkleven als je dagelijkse praktijken of dagelijkse uitspraken als uitgangspunt neemt. Ik hou daarom van zo'n alledaagse term als ‘jezelf op het spel zetten'. Het is bij uitstek iets wat je van veranderaars verwacht. In die term zit ingebakken dat het een bloedserieuze zaak is: er staat iets op het spel en als het mis gaat veroorzaakt dat schade - zowel aan de opgaaf maar ook aan jouw positie en reputatie. Het is een ernstige aangelegenheid. In ‘jezelf op het spel zetten' gaat dit samen met het besef dat je niet alleen moet snappen hoe het spel nu gespeeld wordt, maar ook dat je daarvan af moet wijken om verschil te maken. Dat is naast serieus dus ook fantasierijk. Het is resultaatgericht, maar net zo goed experimenterend. Ongeacht of je nou vertrouwt op deze alledaagse ervaringen of de kritiek op dominante ingenieursmetaforen, beiden wijzen ze erop dat het tijd is serieus aan het spelen te gaan.

Hans Vermaak is adviseur, docent en onderzoeker. Zijn werk richt zich op uitdagende organisatieveranderingen. Een rode draad is dat het vaak om (maatschappelijke) vraagstukken gaat waar betrokkenen echt iets mee hebben en die hij samen met hen aanpakt. Hij is associate partner van Twynstra Gudde en van Sioo. Hij schreef verschillende boeken, waarvan Leren veranderen en Plezier beleven aan taaie vraagstukken de bekendste zijn. Hij is een van de auteurs van Veranderen van maatschappelijke organisaties, dat onlangs verscheen.

Met dank aan Jaap Boonstra. De blog is geïnspireerd door gezamenlijke hoofdstukken in zijn nieuwe boek Veranderen van maatschappelijke organisaties.

Referenties
- Bateson, G. (1972). Steps to an ecology of mind. New York: Ballantine.
- Boonstra, J; H. De Bruin, Y. Burger, R. Van Es, M. van Twist e.a. (2017) Organiseren en veranderen van maatschappelijke organisaties. Amsterdam: Business Contact
- Caluwé, L. de, en Vermaak, H. (1999/2006). Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer/Vakmedianet.
- Carr, A. (2003) Organizational discourse as a creative space for play: the potential of postmodernist and surrealist forms of play. Human resource development international, 6(2), p.197-217
- March, J.G. (1988) Technology of foolishness. In: J.G. March (ed.). Decision and organizations. Oxford: Blackwell
- Marshak, R.J. (2001) Managing the metaphors of change Reflections: The SoL Journal, 2 (3), p. 6-15.
- Vermaak (2009). Ruimte om te exploreren. In G. Smid & E. Rouwette (Red.). Onderzoekende professionaliteit (pp. 15-27). Assen: Van Gorcum.
- Vermaak, H. (2009/2015). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer: Vakmedianet.
- Vermaak, H. (2012). Videolezing ‘Veranderkundig kijken naar de transitie jeugdzorg'. Bestuurdersconferentie stadsregio Amsterdam. Amsterdam: Campus TV/Gemeente Amsterdam.
- Vygotsky, L.S. (1978). Mind in Society. Cambridge (Mass.): Harvard University Press.

- Weick, K.E. (1987) Making sense of the organization. Malden: Blackwell.
- Winnicott, D.W. (1974) Playing and reality. Harmondsworth, UK: Penguin