Het is één van de buzzwords van dit moment: disruptie. Alles lijkt ontwrichtend te zijn. Bedrijven maken zich zorgen dat ze de boot missen omdat technologie hun bedrijfsmodellen aantast. Er is collectieve angst dat bedrijven het tempo van verandering niet bij kunnen houden. Het antwoord van Menno Lanting in zijn nieuwe boek De disruptieparadox is ontnuchterend. Ja, er zijn disruptieve ontwikkelingen, maar het is lang niet altijd puur technologie die de boosdoener is dat bedrijven links en rechts worden ingehaald. Disruptie is veel meer een spiegel die bedrijven voorgehouden krijgen. De spiegel dat ze zelf geen regie hebben gevoerd in de veranderende wereld. Lanting: ‘Zelden is technologie zo vernieuwend dat het een markt in één keer overhoop gooit. Je kunt ontwikkelingen vaak lang van te voren aan zien komen. Maar bedrijven willen dat niet zien omdat ze dan hun interne organisatie moeten aanpassen. Het feit dat we door technologie in veel gevallen meer waarde kunnen toevoegen met minder middelen, is de werkelijke disruptie. Minder gebouwen, minder personeel, minder machines… Maar dat wordt dus snijden, en dat doet pijn. Disruptie is vaak het gevolg van geleidelijke processen. Als het als overweldigend ervaren wordt, dan komt dat omdat bedrijven zelf te lang iets nagelaten hebben. Vaak zijn het nieuwe partijen die iets beter doen dan de gevestigde orde. De gevestigde orde had de wind uit de zeilen kunnen nemen van die startups als ze zich eerder hadden aangepast.’
Aanpassen
Neem een bedrijf als Uber. Dat wordt als disruptief ervaren, maar feitelijk is het volgens Lanting niet meer dan een heel slim antwoord op de beperkte innovatiekracht en de vaak tegenvallende service van taxibedrijven. Booking.com speelt in op het feit dat consumenten prijzen willen vergelijken en een goede online ervaring willen, iets dat in de hotelbranche vaak nog te wensen overlaat. Zelfs Tesla en Apple vindt Lanting in zekere zin beperkt disruptief. ‘Het is vaak allemaal bestaande techniek. Onderscheidend is wel hoe je ermee om gaat en partijen als Tesla en Apple weten op het juiste moment, de juiste technologieën te combineren. In de meeste gevallen heeft disruptie heel simpel met klantbeleving te maken die voort komt uit zo’n nieuwe combinatie.’
Rode draad in De Disruptieparadox is dan ook dat aanpassen van organisaties een veel slimmere aanvliegroute is dan het geforceerd op zoek gaan naar dat ene briljante idee dat je onderscheidend gaat maken. Daarbij geeft Lanting aan dat je het thema disruptie ook niet zomaar op alles en iedereen kunt loslaten. ‘Het is een illusie dat bijvoorbeeld een kleine bouwonderneming of de bakker op de hoek kan innoveren zoals Apple, Google of Tesla. Wat ze wel kunnen doen, is kijken hoe die bedrijven klanten bedienen en daarvan leren. Veel bedrijven zien techniek en disruptieve ontwikkelingen als een grote bedreiging, terwijl ze het als kans zouden kunnen zien. Nieuwe technieken zorgen ervoor dat de markt juist eerst groeit. Kijk naar de lowbudget vliegmaatschappijen. Die hebben er juist voor gezorgd dat er meer mensen zijn gaan vliegen. Als reisorganisatie/luchtvaartmaatschappij kun je meebewegen met die ontwikkeling. Je moet alleen wel goed het tipping point zien. Het moment dat de markt zo hard is gegroeid dat er geen weg terug meer is. Dan moet je erbij zijn, anders ben je te laat. Ik sprak pas een assurantieadviseur. Die ziet dat zelfrijdende auto’s op termijn ervoor zorgen dat hij geen schadepolissen meer verkoopt. Auto’s botsen immers niet meer. Maar het duurt nog wel een tijdje voordat dat punt gepasseerd is. Die adviseur is zich ervan bewust dat de wereld gaat veranderen, past zijn organisatie aan, houdt bewegingen in de gaten maar gaat niet gefrustreerd op zoek naar een nieuwe businessmodel. Het heeft geen zin voor een MKB-bouwbedrijf om nu 3D-huizen te willen gaan printen. Die slagkracht hebben ze gewoon niet. Ze moeten leren meeliften op een trend. Voor veel organisaties is het op orde brengen van de basis als het gaat om service, communicatie met klanten en leveranciers en innovatie in producten en diensten al een hele uitdaging. Want hoe kun je disruptief zijn als je huidige manier van zakendoen en je bedrijf organiseren nogal wat te wensen overlaat? Disruptie ontstaat vaak vanuit een bijna obsessieve wil om alles steeds een stapje beter te doen.’
Zeilschipeffect
In zijn boek heeft Lanting het in dit kader over het ‘zeilschipeffect’. Door de industriële revolutie kwamen er stoomboten die de zeilmarkt letterlijk de wind uit de zeilen nam. In die jaren zijn er juist geweldige innovaties doorgevoerd bij zeilboten. Als antwoord op de bedreiging van stoomboten. Zo moeten volgens Lanting bedrijven ook inspelen op technologie die potentieel disruptief is. ‘Meebewegen en wendbaar zijn is veel slimmer dan in paniek briljante disrupties gaan verzinnen.’ Een van de adviezen die Lanting geeft, is om kleine speedbootjes naast bestaande organisaties te laten varen die potentieel nieuwe business genereren. Tegelijkertijd laat je het moederschip voortbewegen. Lanting: ‘Wat je vaak ziet, is dat die speedbootinnovaties er uiteindelijk voor zorgen dat het moederconcern slimmer gaat werken.’
Ook hier weer die spiegel. Van oud naar nieuw is van alle tijden. Hoe je disruptie ervaart, zegt alles over de huidige staat van je onderneming, doceert Lanting. Disruptie is geen op zichzelf stand fenomeen. ‘Bij veel bekende voorbeelden die als disruptief worden bestempeld, moet je ook maar afvragen of het echt disruptief is. Vaak zijn het bedrijven die volgepompt zitten met venture capital en uiteindelijk nog maar moeten bewijzen of het een profit businessmodel gaat worden. Vooralsnog heeft de elektrische auto nog niet meer dan twee tot drie procent van de markt. Tesla hoeft voor de bestaande partijen ook geen bedreiging te zijn. Er is voldoende tijd om eigen elektrische modellen te maken. Wie zich veel meer zorgen moeten maken zijn bijvoorbeeld dealers en schadeherstelbedrijven. Dealers worden straks overgeslagen en schadebedrijven zijn bij zelfrijdende auto’s op termijn overbodig.’
Klantbeleving
In zekere zin lijkt De Disruptieparadox een geruststellend boek. Het zal zo’n vaart allemaal niet lopen. De nieuwe goudmijn hoef je niet overmorgen al te vinden, dat kan later ook nog. Breng eerst de basis maar eens op orde. Toch waarschuwt Menno Lanting wel degelijk. ‘Je kunt het een geruststellend maar tegelijkertijd ook een confronterend boek noemen. Dat veel bedrijven de huidige tijd als disruptief ervaren, geeft aan dat ze tot de grijze middenmoot behoren. Ze slagen er niet in om een excellente klantbeleving te leveren en hebben veel te weinig feeling met nieuwe technologie om te kunnen beoordelen wat wel of niet relevant voor hen is.’
Lanting signaleert in zijn boek vier schijnbare tegenstellingen die het denken over disruptie tot complexe materie maakt. De eerste paradox is snel versus langzaam. Lanting: ‘We denken dat het allemaal snel gaat, maar in werkelijkheid is disruptie eerder een langdurig proces dan een donderslag bij heldere hemel. Alleen als het tipping point bereikt wordt, gaat het vaak ineens heel snel.’
Tweede paradox is dat de kansen vaker groter zijn dan de bedreigingen. Lanting: ‘Oude en nieuwe technologieën blijven vaak een tijd naast elkaar bestaan. Je hebt de iPad en iNetflix maar we gebruiken ook nog steeds pen, papier en gaan nog naar de bioscoop. Bestaande markten worden met nieuwe technologieën vaak eerder groter dan kleiner. Grijp die kans. Juist gevestigde partijen hebben de middelen en een klantenbestand waarbij ze relatief makkelijk een nieuw aanbod gebaseerd op een nieuwe technologie kunnen introduceren.’
Derde paradox is ratio versus emotie. Lanting: ‘Wanneer bedrijven ten onder gaan, is dat maar zelden als direct gevolg van een innovatie die een complete markt verdringt. Bedrijven slagen er gewoonweg niet in om continu in verbinding te staan met de behoeften en problemen van klanten. Daardoor spelen ze niet goed in op de markt.’
Tot slot is er de paradox van exploitatie versus exploratie. Lanting: ‘Traditionele bedrijven zijn vooral gericht op exploitatie van hun bestaande middelen. Daar is alles op ingericht en het is vaak onverstandig om daar omwille van innovatie in te gaan lopen wroeten. Koppel nieuwe business los van bestaande business. Oude structuren zijn lastig te veranderen. Exploratie past vaak niet goed binnen bestaande modellen.’
Timing en wendbaarheid
Timing en wendbaarheid zijn essentieel, zo concludeert Lanting. Je moet goed aanvoelen wanneer een nieuwe innovatie daadwerkelijk revolutionair is en dan meegaan. ‘Laat een ander het zware werk doen, maar sta klaar om in te stappen zodra het echt interessant wordt.’ Je moet je organisatie zo inrichten dat je in staat bent om mee te bewegen met nieuwe ontwikkelingen. Klein is daarbij het nieuwe groot. ‘Begrijp dat jij als MKB-bedrijf nooit zulke diepe zakken hebt om een nieuwe holy grail te ontwikkelen. Aanpassen is een stuk eenvoudiger. Zelfs de iPhone is als innovatie niet disruptief. Dankzij apps die gemaakt worden door derden is de telefoonwereld pas daadwerkelijk veranderd.’ Dat brengt Lanting tot vijf stappen naar echte vernieuwing. Los problemen op, verbeter de zwakste schakel, ga voor klein, kies voor werkelijke zelfsturing van de medewerkers en versnel innovatie.
We zitten ook niet in een nieuwe industriële revolutie volgens de succesvolle auteur van managementboeken. Eerder in een evolutie van derde naar vierde golf. Lanting: ‘De echte disruptie zat in de periode van mechanisch naar digitaal. We staan nu aan de vooravond van de vierde golf. Als mens en techniek gaan versmelten. Dat wordt pas weer echt disruptief.’
Over Ronald Buitenhuis
Ronald Buitenhuis is freelance journalist.
