In Trots! is een praktijkman aan het woord die het lef heeft te sturen op rendement van cultuur en de bedrijfscultuur tot doel stelt. Klanten interesseren zich voor cultuur, stelt hij.
Aanvankelijk zou je als lezer het beeld kunnen hebben dat hier iemand een halleluja-verhaal over zijn eigen organisatie aan het vertellen is. Maar daar is het de auteur duidelijk niet om te doen. Het boek biedt de lezer een boodschap, een boodschap die voor veel organisaties zou kunnen gelden: ongeacht de branche. Die boodschap is dat de bedrijfscultuur je onderscheidend vermogen moet zijn. s'Jongers merkt op dat zijn bedrijf Protime tijdregistratiesystemen verkoopt. Hij is daar heel duidelijk over: dat kunnen anderen ook. Maar de concurrent heeft niet de bedrijfscultuur van Protime en de klant weet dat.
Cultuur is daarom een strategisch doel voor de auteur. Om die reden selecteren medewerkers de nieuwe collega's. Zij weten of iemand past in de huidige cultuur. Het wordt duidelijk dat de CEO het niet zo op heeft met de traditionele invulling van de HR afdeling. s'Jongers schrijft dat hij gelooft in het buikgevoel van de Protimers. Hier is een soort kip-ei situatie aan de orde. Heeft de CEO dat omdat de cultuur al heel goed is of wordt die cultuur juist hier goed door? Ik stel die vraag omdat organisaties ook teams kennen die maar één belang kennen en dat is hun eigen belang en de wereld te houden zoals die is. Wanneer er dan nieuwe mensen geworven zullen worden, zou de kans groot zijn dat er iemand wordt aangesteld die ‘een van hen' is, hetgeen niet per definitie in het belang van de organisatie is.
Aandacht voor de mens is een belangrijk aspect binnen de bedrijfscultuur. Vanaf de eerste dag: nieuwkomers worden -indien mogelijk- opgehaald door een collega, zodat je niet alleen binnenkomt. Het zijn veel ‘kleine dingen' die we lezen maar waarvan je als lezer vermoedt dat die bij elkaar opgeteld wel eens een groot verschil zouden kunnen maken.
De auteur neemt ook een authentiek standpunt in ten aanzien van personeelsverloop. Het motto: ‘Nieuw bloed doet een organisatie goed', deelt hij namelijk niet. Hij gelooft namelijk helemaal niet dat het goed is dat ervaren krachten het bedrijf verlaten. Hij ziet waarde vertrekken als mensen de organisatie verlaten en daarom doet hij er alles aan om mensen te behouden. Het oude thema ‘binden en boeien' anno 2019. Wil dat dan zeggen dat er geen fris bloed de organisatie instroomt? Nee, want Protime is een groeibedrijf waar continu nieuwe mensen binnen komen, dus dat probleem is op die manier getackeld. Niet-groei bedrijven kunnen dus m.i. niet 1:1 zijn personeelsopvattingen overnemen.
Hij durft te breken met veel zaken die in menig organisatie ‘normaal' of ‘standaard' zijn geworden. Zoals bijvoorbeeld het traditionele functionering- en beoordelingsgesprek. De bekende HR-cyclus is te veel en te vaak gericht op zwakke plekken van de medewerker. Geen nieuw inzicht weliswaar maar s'Jongers heeft de moed opgevat om dat patroon te doorbreken. In de plaats daarvan zijn korte coaching gesprekken gekomen die met ritme en regelmaat worden gehouden. Maar misschien wel de meest baanbrekende opvatting die hij in de praktijk heeft doorgevoerd is dat de managers die teams aansturen geen inhoudelijk specialist hoeven te zijn maar wel over goede coaching vaardigheden dienen te beschikken.
Zo krijg je als lezer van Trots! veel inzichten, ideeën en opvattingen voorgeschoteld die alle bedoeld zijn om een cultuur te creëren waarin het fijn werken is. Het bewijs dat Protime daadwerkelijk een inspirerende cultuur heeft, is gemeten door de Vlerick universiteit te België, zodat er van ‘Wij van WC-eend'- geen sprake is. Protime is elf keer genomineerd als een van de Great Places to Work®. We lezen mooie voorbeelden hoe collega's elkaar helpen als ze in de problemen komen. Ze zijn er voor elkaar, bepaald geen cultuur van ‘ieder voor zich en God voor ons allen'. Natuurlijk heeft s'Jongers dat niet alleen gedaan en ook niet in één jaar en ook zeker niet vanaf het begin. Het is een proces geweest voor hem waarin hij zelf heeft moeten leren loslaten. Hij bemoeide zich aanvankelijk overal mee. Nu niet meer, wel blijft hij de verantwoordelijkheid houden en iemand die kijkt naar de richting en de beweging van zijn bedrijf. Ik wens dat veel andere CEO's ook toe.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.