Toen managementprofessor Robert Quinn een jaar of elf was wilde hij niets liever dan uitblinken in basketbal. Zoals bij zoveel Amerikaanse scholen had zijn team een trouwe schare cheerleaders die vooral een oogje hadden op de spelers die scoorden. Quinns positie van ‘point guard’ werkte zijn ambitie om zoveel mogelijk punten te maken echter tegen. Als spelverdeler was het immers zijn taak om zijn teamgenoten zodanig te ondersteunen dat zíj konden scoren. Na van de teleurstelling te zijn bekomen bleek Quinn zich tot zijn verbazing in die rol prima thuis te voelen. In plaats van toe te geven aan de drang om cheerleaders te imponeren, begon hij zich in te leven in de behoeftes van zijn medespelers. ‘Door me te richten op anderen merkte ik dat ik van mezelf een betere speler kon maken’, zegt Quinn vanuit zijn werkkamer aan de Universiteit van Michigan. ‘Het geeft veel meer voldoening als je niet alleen van je eigen succes, maar ook van dat van anderen kan genieten. Dat was een enorme ontdekking.’
Quinn besefte het op dat moment nog niet, maar hij was op de contouren gestuit van een ervaring die hij vele jaren later zou beschrijven als ‘lift’: een psychologische toestand waarin iemand niet alleen zichzelf, maar ook zijn of haar omgeving naar een hoger plan tilt. Om een dergelijke staat te bereiken moet de persoon in kwestie zich niet alleen meeleven met de buitenwereld, maar ook resultaatgericht zijn, geleid worden door een innerlijke kracht, en feedback niet alleen verwelkomen, maar ook opzoeken. ‘In normale toestand doen we meestal precies het tegenovergestelde’, zegt Quinn, die het proces samen met zijn zoon Ryan beschrijft in het onlangs in vertaling uitgekomen ‘Lift’. ‘Veel mensen zoeken situaties op waar ze zich comfortabel bij voelen, en laten zich daarbij beïnvloeden door wat anderen van hen denken. Ze worden daarnaast vaak gedreven door eigenbelang en proberen kritiek zoveel mogelijk te mijden. Met als gevolg dat de meeste mensen en organisaties ver onder hun potentieel werken.’
Bedrijfstherapeut
Als dergelijke uitspraken meer gemeen lijken te hebben met psychologie dan met bedrijfskunde, dan is dat geen toeval. Quinn, een beminnelijke man die naarmate het gesprek vordert zijn ideeën met steeds meer passie uitdraagt, noemt zichzelf ook wel gekscherend een ‘bedrijfstherapeut’. Als mede-oprichter van het Center for Positive Organizational Scholarship (POS) aan de Universiteit van Michigan combineert hij academisch onderzoek uit de positieve psychologie met organisatieleer. Hiermee kan hij het samenspel van de vier gemoedstoestanden die samen tot lift leiden van een wetenschappelijke basis voorzien. Dat levert soms nieuwe en verrassende inzichten op. Zo heeft het bedrijfsleven volgens Quinn een vertekend beeld van wat management eigenlijk dient te zijn. ‘Bestuurders denken van oudsher in termen van het oplossen van problemen. Dingen gaan mis, en daar reageer je op. Je probeert die fouten te herstellen, om zo het evenwicht van de organisatie in stand te houden. Daarmee streef je in feite naar comfort.’
Een dergelijk behoud van de status quo is weliswaar goed voor de gemoedsrust, maar zal een manager nooit tot een staat van lift opstuwen. Waar het volgens Quinn wél toe kan leiden is een onrealistisch verwachtingspatroon, omdat het de illusie geeft dat de oude aanpak volstaat, zelfs als de situatie veranderd is. Dat een dergelijke mentaliteit desastreuze gevolgen kan hebben, wordt volgens Quinn duidelijk uit de fatale botsing tussen een KLM- en een PanAm-vliegtuig op de Canarische Eilanden in 1977. Vanwege een bomexplosie op Las Palmas moesten beide toestellen uitwijken naar het vliegveld van Tenerife. De aanslag was niet de enige reden voor stress: de piloten waren al zo lang in de lucht dat ze de wettelijke voorschriften voor het nemen van rust dreigden te overschrijden, de toestellen waren te groot voor het vliegveld van Tenerife, en vanwege mist was er sprake van verminderd zicht. Vanwege de spanning die hiermee gepaard gaat, stapelden de fouten zich op. ‘De piloten waren teveel gefocust op het bereiken van Las Palmas’, aldus Quinn. Ze accepteerden niet dat de situatie was veranderd, en dat het oude draaiboek daardoor niet meer voldeed. Dat leidde vervolgens tot een vicieuze cirkel van verstoorde verwachtingspatronen, toegenomen spanning en verminderde prestaties, die uiteindelijk culmineerde tot de grootste vliegramp in de geschiedenis.
Ook op een minder dramatisch niveau kunnen dergelijke psychologische processen de effectiviteit van organisaties ondermijnen. In een nieuwe situatie zijn oude verwachtingen volgens Quinn als een slecht ontworpen vliegtuigmotor: ze stuwen een bedrijf weliswaar voort, maar trekken het tegelijkertijd naar beneden.
Blindelings gehoorzamen
Beïnvloeding door de buitenwereld, een tweede gegeven waaraan mensen in normale omstandigheden onderhevig zijn, brengt eveneens de nodige risico’s met zich mee. ‘We kijken naar anderen omdat we bijna altijd handelen uit angst’, zegt Quinn. ‘Angst om fouten te maken, om teleur te stellen, om niet aan de verwachtingen te voldoen. Dat kan ertoe leiden dat mensen dingen doen die botsen met hun eigen normen en waarden.’
Quinn wijst in dit verband op het bekende onderzoek van de Amerikaanse sociaal psycholoog Stanley Milgram, die wilde begrijpen hoe de Holocaust heeft kunnen plaatsvinden. Hij ontwierp daarvoor een experiment waarbij een vrijwilliger door middel van een speciale machine steeds zwaardere elektrische schokken moest toedienen aan een proefpersoon die zich in een andere kamer bevond, en daardoor niet gezien, maar alleen gehoord kon worden. Wat de vrijwilliger niet wist was dat het slachtoffer in werkelijkheid een onderzoeksassistent was die slechts deed alsof hij de pijn van de schokken kon voelen. Hoewel het de proefpersonen vrij stond om hun eigen keuzes te maken, werden ze door de leider van het experiment onder zware druk gezet om te gehoorzamen. Het bleek dat 65 procent van de vrijwilligers bereid was om de maximale dosis van 450 volt toe te brengen, ook al hoorden ze hun slachtoffer schreeuwen en wisten ze dat een dergelijke schok dodelijk kon zijn. Quinn: ‘De meeste mensen leren al vroeg in hun leven om autoriteitsfiguren te gehoorzamen, en die neiging is voor velen sterk genoeg om andere normen te overheersen.’ Het fenomeen verklaart tegelijkertijd waarom veel werknemers hun baas blindelings volgen, zelfs al gaat het om slecht leiderschap dat de belangen van zowel de werknemer als het bedrijf schade kan berokkenen.
Ja-knikkers
Het beschikken over inlevingsvermogen, het derde criterium voor de staat van lift, is hier nauw bij betrokken. Volgens Quinn hebben we vaak de neiging om anderen te zien als objecten, die ons ofwel kunnen helpen bij het behalen van onze persoonlijke doelstellingen, of ons daarin tegenwerken. De vraag wat de werkelijke behoeften van een collega, baas, of familielid zijn, is makkelijker gesteld dan beantwoord, zegt Quinn: ‘Als ik het er met mensen over heb is het schokkend hoe ze die woorden kunnen herhalen, maar ze niet doorgronden. Vaak blijken we ons niet over onze eigen, nauw omschreven agenda heen te kunnen zetten.’ Het besluit om ons niet in te leven in anderen leidt in veel gevallen tot een vorm van zelfverloochening, aldus Quinn. ‘Een dergelijke beslissing moet immers gerechtvaardigd worden, en de uitvluchten die we hiervoor verzinnen, maken ons tot onzekere, gespannen, ontwijkende, egoïstische, wantrouwende en afwerende mensen.’
Quinn is hiermee beland bij het vermogen om open te staan voor feedback, de laatste voorwaarde voor het behalen van lift. Mensen hebben volgens hem juist de neiging om zich af te sluiten voor kritiek, niet in de laatste plaats omdat ze ervan overtuigd zijn dat ze niet in staat zijn om te veranderen. ‘Dat idee is er vaak al vanaf onze prilste jeugd ingesleten’, aldus Quinn, die een experiment aanhaalt waarbij een aantal kinderen een opdracht moest uitvoeren en vervolgens in twee groepen werd gesplitst. De ene groep kreeg een compliment voor de moeite die ze in het project hadden gestoken, terwijl de tweede groep kinderen werd gecomplimenteerd om haar kundigheid en intelligentie. Vervolgens kregen beide groepen een nieuwe opdracht. De kinderen die geprezen waren om hun kundigheid, bleken significant minder te presteren dan degenen die beloond waren voor hun harde werken. Daar is een simpele verklaring voor, zegt Quinn. ‘Het prijzen van iemands vaardigheden leert mensen dat hun succes afhangt van hun persoonlijke eigenschappen: je slaagt ergens in omdat je slim bent, wat automatisch inhoudt dat je dom bent als je faalt. Waarom zou iemand een moeilijke taak op zich nemen als de kans bestaat dat ze de mist ingaan en van zichzelf ontdekken dat ze niet slim genoeg zijn?’
Wat voor kinderen geldt, gaat in dat geval ook op voor volwassenen: het hoge aantal CEO’s dat zich laat omringen door ja-knikkers zegt daar volgens Quinn genoeg over.
Proactief
Het voldoen aan de vier voorwaarden van lift is dan ook een psychologisch hoogstandje waar de nodige zelfreflectie aan vooraf moet gaan. Om dat proces te vergemakkelijken heeft Quinn vier vragen ontworpen die de kern van elk criterium blootleggen. Voor het bereiken van resultaatgerichtheid, innerlijke kracht, inlevingsvermogen, en opbouwende kritiek zijn dat respectievelijk: Welk resultaat wil ik creëren? Wat zou mijn verhaal zijn als ik zou leven naar de normen en waarden die ik van anderen verwacht? Hoe voelen anderen zich bij deze situatie? Welke drie, vier of vijf strategieën zou ik kunnen volgen om in deze situatie mijn doel te bereiken?
‘Het volgen van onze normale psychologische staat is een automatisme waar we ons vaak niet eens bewust van zijn’, zegt Quinn. ‘Wie deze vragen vaak genoeg stelt, kan dat automatisme niet alleen doorbreken, maar ook vervangen door een nieuw patroon dat in ons onderbewustzijn de plaats van onze oude gewoontes inneemt.’
Zo maakt de vraag welk resultaat je wil creëren je automatisch proactief en toekomstgericht, en dwingt de vraag met betrekking tot je innerlijke kracht je tot het verduidelijken van je waardenpatroon. Quinn: ‘Als we dat doen, gebeurt er iets met ons: we zijn in staat om onze authenticiteit te claimen en we vinden de moed om dat uit te dragen. En plotseling durven we tegen de stroom in te zwemmen en te zeggen: dit is wie ik ben, en hier stel ik mijn grenzen.’
Energienetwerken
Quinn is de eerste om te erkennen dat het bereiken van lift zelfs voor de getrainde geest geen gemakkelijke opgave is. Voor managers die erin slagen is er volgens hem echter een wereld te winnen, zowel voor zichzelf als voor het bedrijf waarin ze werken. Hoewel de effectiviteit van lift (nog) niet precies gemeten kan worden, heeft de gemoedstoestand wel degelijk een aantoonbaar effect op de effectiviteit en prestaties van organisaties. Quinn verwijst naar een studie van Wayne Baker, zijn collega aan het Center for Positive Organizational Scholarship, die onderzoek doet naar energienetwerken. ‘In elke werksituatie zijn er mensen die energie geven of die juist als een bodemloze put absorberen. Data over de netto hoeveelheid energie waar een organisatie over beschikt blijkt een vier keer betere indicatie over productiviteit en winst te geven dan andere gegevens, zoals de verdeling van macht en de concentratie van informatiestromen.’
Wat het bereiken van lift volgens Quinn zo krachtig maakt is dat de positieve werking ervan bijna onbeperkt kan doorwerken. ‘De duur van de gemoedstoestand zelf varieert, van soms een paar minuten tot misschien een paar maanden. Wat we in alle gevallen echter hebben bereikt is dat we buiten onze ‘comfort zone’ zijn getreden. De ervaring om boven onze capaciteit te presteren creëert een krachtige herinnering, die met de juiste training opnieuw kan worden opgeroepen. Op die manier is lift een staat waar we keer op keer op kunnen terugvallen.’
Life changer
Hoe zit het met de belofte in de ondertitel van het boek? Is lift werkelijk een gemoedstoestand die iedereen kan bereiken? Quinn, wiens betrokkenheid bij de ‘executive mba’-opleiding van de University of Michigan hem voornamelijk in contact brengt met carrièrejagers van rond de veertig jaar, zegt regelmatig op het nodige cynisme te stuiten. ‘Sommige studenten zijn al leiders als ze voor het eerst het klaslokaal binnenkomen. Aan de andere kant van het spectrum zijn er echter de pure managers, die niet zozeer een voorbeeldfunctie vervullen, maar bijvoorbeeld de financiële afdeling van een grote onderneming runnen. Die studenten hebben een hele andere manier van denken. Ze zijn vaak wars van verandering, voelen zich onzeker, en zijn boven alles voorzichtig in alles wat ze doen.’
Waar de leiders met gemak een tien halen, scoort de tweede groep studenten misschien met moeite een vijfje. Toch is zelfs dat resultaat al genoeg om te spreken van een doorbraak, aldus Quinn. ‘Uiteindelijk maakt elke student een life changing event mee.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
