Alleen al aan het uiterlijk en vormgeving van de twee boeken is af te leiden dat ze inhoudelijk aan elkaar verwant zijn. ‘Dat klopt,’ vertelt Dees van Oosterhout. ‘Mijn boek Procesregie uit 2010 vormt de basis. Daarin leg ik de theorie van procesregie heel praktisch uit en vul die aan met succesvolle praktijkvoorbeelden. Ook beschrijf ik een aantal relevante interactieve technieken die de besluitvorming versnellen. Na het lezen van dit boek weet je hoe je een traject procesmatig inricht en hoe je het fundament legt voor gedragen besluitvorming. Mijn doel was ook om mensen bewust te maken dat complexe vraagstukken, waarin de nodige tegengestelde belangen spelen, niet via projectmanagement kunnen worden opgelost. Er bestaat nog een andere weg, die heet procesregie.’
Een reden voor een aanvulling op Procesregie was dat Van Oosterhout geregeld vragen kreeg van mensen die procesmatig werkten, maar onderweg nog steeds problemen tegenkwamen. ‘Procesinterventies is meer gericht op het bijsturen van het proces in de praktijk: daar begint het pas. Je kunt het nog zo goed in je kop hebben, maar in de uitvoering komt het aan op persoonlijke effectiviteit.’
Van Oosterhout liet het al even vallen: procesregie moet vooral niet verward worden met projectmanagement. ‘De projectmatige aanpak is binnen organisaties aan een opmars bezig. Er wordt een resultaat benoemd, er is een duidelijke fasering met deadline en er wordt steeds vaker gewerkt met startgesprekken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dat is helemaal prima. De keerzijde, en tevens een van de redenen om Procesregie te schrijven, is dat de vraagstukken waar men mee bezig is nog helemaal geen projecten kunnen zijn. Mensen leren massaal projectmatig sturen; ze hebben alleen geen projecten. Als je te snel een resultaat definieert, krijg je niet mee wat je omgeving van je vraagt. En dat is zeer relevant, omdat er vrijwel geen organisaties meer zijn die alles alleen kunnen. Het is mijn streven om dat inzicht te laten doordringen in de organisatiecultuur.’
Voor Procesinterventies is Van Oosterhout opnieuw op zoek gegaan naar mensen die dat goed kunnen. Beschikken ideale procesmanagers over een bindende, gezamenlijke eigenschap? ‘In zowel het eerste als het tweede boek is een best practice van Ruud IJzelendoorn opgenomen. Hij verwondert zich over hoe het gaat, maar hij oordeelt niet. Daardoor blijft hij in contact met de mensen om hem heen. Tegelijkertijd illustreert hij met veel lef de mate waarin partners hun commitment nakomen. Ik noem dat sturen vanuit lef en liefde. De verwondering, het niet veroordelen of afwijzen van de mens die toch zijn best doet. Dit voorbeeld illustreert heel mooi hoe ik vind dat we naar competenties van succesvolle procesmanagers moeten kijken. Een effectieve procesmanager weet in feite paradoxaal lijkende competenties in zich te verenigen. Een procesmanager moet kunnen sturen én kunnen loslaten, zijn ratio én zijn intuïtie kunnen volgen. Dat zie ik bij iedereen terug die ik als voorbeeld noem. Ik weet van mezelf dat ik goed ben in mensen verbinden. Als je mij voor een groep van twintig man zet, die allemaal hun eigen belang hebben, is de kans vrij groot dat ze aan het einde van de bijeenkomst hun belang geborgd weten en samen achter een oplossing gaan staan. Maar ik weet ook dat ik wel eens vergeet om die verkregen oplossing intern bij mijn eigen opdrachtgever te verankeren. Als je de mensen intern niet meekrijgt, is datgene wat je met die twintig man hebt bereikt, niets waard.’
Mindfucking
Professioneel en wezenlijk bijsturen houdt in dat procesregisseurs niet reageren op een situatie, maar heel bewust en in control een interventie plegen. Van Oosterhout signaleert maar al te vaak hoe emotioneel mensen kunnen reageren op een situatie die niet gaat zoals verwacht. In Procesinterventies geeft ze daarvan een treffend voorbeeld. ‘Ik beschrijf in de inleiding hoe ik na een vergadering eens vreselijk uit mijn slof ben geschoten nadat ik hoorde dat iemand na de vergadering toch op een eerder genomen besluit terug kwam. En dat overkwam me na meer dan twintig jaar ervaring met procesregie. Door mijn eigen kwetsbaarheid in het boek te noemen, wil ik de herkenbaarheid vergroten. Ik merk dat mensen naar me toekomen en zeggen: wat dapper dat je dat durft toe te geven, ik heb het ook. Dan weet ik dat ik contact heb gemaakt, bij de mensen binnenkom.’
Die emotionele opwelling noemt Van Oosterhout, in navolging van Kathleen Osborne, mindfucking. ‘Een interventie roept soms een oud gevoel van angst, pijn of verdriet op. Er komen in een split second allemaal stemmen in je hoofd die tegen je zeggen "zie je nou wel, had je beter je best moeten doen", of "goh, lekker door de mand gevallen". Juist die stemmen op dat moment zijn mindfuckers, de overtuigingen die dan optreden, zijn niet waar. Een effectieve procesregisseur herkent dat, behoudt de rust en maakt weer contact met wat er daadwerkelijk gebeurde en intervenieert dan pas.’
Maar binnen organisaties wordt er steeds meer gereageerd vanuit angst. Werknemers zijn gewoon bang om eruit te vliegen of om afgewezen te worden. ‘Eberhard van der Laan, die het voorwoord bij mijn nieuwste boek heeft geschreven, zegt juist dat we mensen met lef nodig hebben, mensen die durven te benoemen wat er speelt, die zichzelf zijn. Ik spreek veel topbestuurders die het allemaal zonder meer met Van der Laan eens zijn: ze hebben het over cultuurverandering, verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap, over grenzen heenkijken, sparren. Ze bedoelen het goed, maar zijn zich soms niet bewust van het effect van hun sterren en strepen op de authenticiteit van hun medewerkers. Dus de mensen die geacht worden verantwoordelijkheid te nemen, reageren daar weer op met de houding: ik kan mijn kritiek maar beter voor me houden, anders gaat mijn kop eraf. Als je wilt dat de mensen onder je gaan samenwerken, moet je daar als bestuurder bewust de context voor creëren. Ook dat geeft Van der Laan aan: hij wijst erop dat bestuurders zelf niet het resultaat moeten willen hebben, maar dat ze omwille van het draagvlak moeten loslaten en ruimte laten voor de speelruimte en de creativiteit van alle partners die van elkaar afhankelijk zijn voor de oplossing van het probleem.’
Faciliteren, niet sturen
De rol van procesregisseur is nog voor velen een onduidelijke, ongrijpbare rol. Is dat een gevaar voor de opkomst van het vak? ‘Nee, de professionaliteit van het vak is enorm in opkomst. En dat is maar goed ook, want wie uit de crisis wil komen, zal een beroep moeten doen op de eigen kracht en creativiteit binnen én buiten de eigen organisatie. De eigen organisatie is nog wel een basis, maar de toegevoegde waarde van iemand zal gevoeld worden doordat een regionale doelstelling wordt gehaald. De identificatie met de eigen organisatie zal minder moeten worden. Ook de cultuur van het plaatsvervangende denken moet op de schop. Als twee mensen, een bestuurder en een werknemer, vanuit afweer op elkaar reageren, is er geen contact. Dat zie ik veel gebeuren. Dat zal echt moeten veranderen als we uit de crisis willen komen: mensen zullen zelf moeten opstaan en van onderop proberen te verbinden in plaats van wachten tot van hogerhand de grote lijnen worden uitgezet. Dat is zo ontzettend traditioneel. Echt sturen op een organisatie kan een leider niet: hij zal zo goed mogelijk moeten faciliteren, dienend zijn aan initiatieven, drempels laag houden en in contact moeten komen met werknemers en producten, ervoor zorgen dat werknemers ook buiten het bedrijf de cultuur willen uitstralen.’
Bril bepaalt de kleur
Hoe staat het er op dit vlak voor, wat Van Oosterhout betreft? Hoe is het met het vertrouwen van de gemiddelde bestuurder? ‘Het wereldnieuws kan twee emoties oproepen: angst of vertrouwen. Die grote tegenstelling zie ik weerspiegeld in ieder mens. De kern van onze Calvinistische grondslag is dat heel veel mensen schieten op datgene wat niet goed gaat. Als jij iets niet goed doet, zeg ik daar iets van omdat ik wil dat je het beter gaat doen. En dat terwijl ik in mijn trainingen elke dag weer zie hoe een mens reageert op een compliment. Ik heb me zojuist verdiept in de praktijk van ProRail die bezig is met de aanleg van de West Oost Passage Amsterdam Centraal, de WOPAC. Dat is een heel mooi project in uitvoering, de deadlines worden gehaald, de budgetten worden niet overschreven, de sfeer is heel goed en de mensen voelen zich gewaardeerd. Maar waarmee haalt ProRail het nieuws? Eigenlijk alleen met incidenten, waardoor er over de organisatie een scheef beeld ontstaat. Ik heb in mijn boek twee succesvolle interventies van ProRail opgenomen, maar ik had er nog wel vijf of zes kunnen noemen. Het is maar welke bril je opzet en vanuit welke emotie je koerst.’
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
