Statistisch onderzoek en hard bewijs ontbreken nog. En vergelijkingen met niet-briljante bedrijven zijn niet gemaakt. Toch claimen Jeroen Kemperman (Achmea), Jeroen Geelhoed (&Samhoud) en Jennifer op ‘t Hoog (Achmea) dé criteria ontdekt te hebben waaraan Briljante businessmodellen voldoen. Wetmatigheden die langzaam kwamen opborrelen bij de auteurs toen ze een longlist van organisaties bestudeerden en er uiteindelijk zestien cases overbleven die in het boek zijn opgenomen. Jeroen Kemperman erkent ook dat er sprake is van een onverwachte ontdekking. ‘Je komt er langzamerhand achter dat de briljante bedrijven op een aantal punten sterk op elkaar lijken en anders zijn.’ Daarmee denkt hij - wetenschappelijk bewezen of nog niet - dat ze uiteindelijk toch op universele waarden zijn uitgekomen. Bedrijven die de wereld blijvend hebben veranderd, voldoen aan drie basiscriteria die zich fase- en dakpansgewijs ontwikkelen.
De mars naar profijt
De drietrapsraket naar eeuwige roem begint met het vaststellen van een visie en een heldere merkpositionering. Op dat fundament wordt als tweede criterium een businessmodel gebouwd dat volhardend wordt uitgevoerd. Er worden dus geen concessies gedaan aan de visie en positionering, maar deze worden consequent tot in de haarvaten doorvertaald in de levering en operatie. Derde criterium is dat alle stakeholders ervan gaan profiteren. Dat gaat dus ook om medewerkers, klanten en de maatschappij en niet alleen de aandeelhouders. Kemperman: ‘Bij PCM, in essentie een briljant businessmodel, zag je bijvoorbeeld dat ging rommelen toen private equity zijn intrede deed. Die monofocus op aandeelhouders bracht het bedrijf in de gevarenzone. En ook Apple moet uitkijken. Ze hadden een briljant businessmodel, maar je ziet nu dat ze concessies gaan doen. Een kleine tablet, een goedkope iPhone. Ze gaan zich aanpassen aan de concurrent terwijl dat altijd andersom is geweest. Als Ikea met bekende designers in zee gaat, wordt het ook gevaarlijk. Dan kun je overigens nog altijd een prima bedrijf hebben. Niet iedereen hoeft de ambitie te hebben de wereld blijvend te veranderen. Als je ambitie is "geld verdienen" dan is daar niks mis mee, en doe dat vooral. Maar als je ambitie is de wereld blijvend veranderen, dan heb je een briljant model nodig. Dit boek dient vooral ter inspiratie voor mensen die dat laatste willen. Modellen zijn er overigens ook niet voor eeuwig. We hebben de VOC als casus opgenomen omdat die wel 200 jaar lang de wereld heeft veranderd.’
Roots
Een briljant model begint bij de wortels van een bedrijf. Wie ben je? Wie wil je zijn? Kemperman vindt Ajax een mooi voorbeeld. De paleisrevolutie daar werd uiteindelijk gewonnen door de ‘wortel’. ‘Ik denk inderdaad dat je kunt zeggen dat Steven ten Have in het conflict met Cruijff fase drie van de raket uit het oog verloren is: er zijn voor al je stakeholders. Als je een voetbalclub leidt als "gewoon" bedrijf, word je midscheeps geraakt door fans en media. Het gaat niet om rationeel gelijk hebben maar emotioneel gelijk krijgen. Ajax heeft wel vaker misstappen gemaakt. Dan schoten ze door in opportunisme. Cruijff begreep dat je terug moet vallen op je roots: mooi aanvallend voetbal en vooral de beste opleidingsclub ter wereld zijn.’ Douwe Egberts is ook een goede actuele casus. Volgens Kemperman hebben ze bij DE de spade vanuit hun roots wel op de goede plek in de grond gezet: passie voor koffie. ‘Dat is hard nodig. Senseo bevatte bijvoorbeeld te weinig koffie… Maar er komt vervolgens nog wel vieze koffie uit de automaat hier bij Achmea. Liggen ze daar echt wakker van? Is hun echte drive wel om goede koffie te leveren? Die bevlogenheid zie ik wel bij bijvoorbeeld Illy maar voel ik nu nog niet bij DE. Ook bij de verkoop van DE door Bennink kun je vraagtekens zetten. Puur gekeken naar aandeelhouderswaarde heeft hij het fantastisch gedaan. Maar in onze drietrapsraket draait het om het doorvertalen van de visie en positionering in de genen van het bedrijf om structureel meer waarde te leveren aan alle stakeholders. Dan is aandeelhouderswaarde alleen niet genoeg.’
Uitvoering
Van de criteria om een echt briljant businessmodel te hebben, is het consistent, integer en volhardend doorvertalen van de visie en positionering in de levering en operatie van het business model het lastigste, stelt Kemperman. ‘Een droom (visie) hebben en een goede positionering (fase 1) lukt vaak nog wel. Met een idee en een reclamebureau kom je al snel ergens. Een businessmodel bedenken en ontwerpen, inclusief een goede backoffice en organisatie, is ook wel te doen. Waar het vaak misgaat, is in de executie, de uitvoering dus van de ambities in de dagelijkse praktijk. Je moet elke dag goed zijn. Je verliest de Tour de France op de dag dat je een inzinking hebt. In het boek is een casus opgenomen over een oogkliniek in India. Daar hebben ze als ambitie dat iedereen in de wereld goedkoop een oogbehandeling moet kunnen ondergaan. De droom was er, de positionering ook. In hun eigen ziekenhuis klopte de uitvoering, maar toen ze die droom sneller wereldwijd wilden uitvoeren via een franchiseformule, ging het mis. Wat hen echt top maakt, is dat ze de consequenties hebben genomen: ze zijn gestopt met de franchise en zijn het weer zelf gaan doen, op hun kwaliteitsniveau.’
De boodschap van de auteurs: als je een briljant businessmodel wilt bouwen, moeten alle fases kloppen en met elkaar in samenhang zijn. Op twee trappen komt de raket niet buiten de atmosfeer. Nog maar een voorbeeld. Heeft Microsoft een briljant businessmodel? Kemperman: ‘Dat hadden ze wel. Het leven van mensen is door Gates cum suis blijvend veranderd. Je ziet echter dat mensen zich tegen het machtsblok Microsoft zijn gaan keren. Ze moeten hun model gaan herontwerpen.’ Een voorbeeld van een bedrijf dat er wel meermaals in geslaagd is zichzelf te herontdekken, is DSM. Kemperman: ‘DSM had zomaar opgenomen kunnen worden in ons boek. DSM had roots in de steenkool en een briljant model waarmee het bedrijf het leven van mensen veranderde. Toen de kolen uit waren, schakelden ze over naar bulkchemie, vervolgens naar fijnchemie, en tegenwoordig opereert het bedrijf op specifieke toepassingsgebieden zoals gezondheid. Kijk naar hun positionering in de sport als sponsor van NOC*NSF. Door productontwikkeling willen ze de (amateur) sporter een beter leven geven. Vanuit de wortels hebben ze een positionering gekoppeld aan een goede executie en denken ook nog eens aan meer dan alleen aandeelhouders. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die zich richten op alle stakeholders acht keer beter presteren dan de gemiddelde S&P 500 bedrijven.’
ASML vindt Kemperman ook een goed voorbeeld. ‘Ze zijn technisch superieur en moeten enorm grote en risicovolle investeringen doen om dat te blijven. Ze halen afnemers binnen om samen nieuwe ontwikkelingen te doen en daarmee krijgen ze geld en commitment.’ Maar hoe doe je dat als nieuw startend bedrijf. Kan dat ook een briljant businessmodel hebben, zonder historie? Dus zonder ‘wortels’? Kemperman: ‘Natuurlijk kan dat, maar dan zit je dus in fase 1, misschien in fase 2. Of je de wereld blijvend verandert, moet nog worden bewezen. Overigens is het daarbij van inside out naar outside in, en niet andersom. Je hebt als bedrijf een visie en een keuze gemaakt voor een bepaalde positionering. Daarmee ga je de wereld veroveren, waarbij je uiteraard wel luistert naar de klant.’
Te weinig VOC
Heeft Nederland eigenlijk genoeg bedrijven met briljante businessmodellen? Kemperman: ‘Nou, misschien ligt er in die zin wel een verscholen boodschap in het boek. Ik denk dat Nederland meer zou moeten willen. Na vijf jaar crisis is het tijd voor meer briljante businessmodellen. In Nederland gaat het nog altijd te goed om echt tot veranderingen te komen. En niet slecht genoeg om echt te moeten veranderen. Er lijkt een soort verlamming te zijn waarin mensen denken dat het wel goed komt als je maar niet beweegt. Dat geldt voor bedrijven, maar ook voor medewerkers. Die kiezen vaak voor de zekerheid van werk, brood en het kunnen betalen van de hypotheek. Meer mensen en bedrijven uit de grote grijze middenmoot zouden top moeten willen worden. De wereld beter maken en daarmee waarde creëren voor alle betrokkenen incluis jezelf.’
Nederland, zo meent Kemperman, zit net als veel sectoren en toonaangevende westerse multinationals in de lastige laatste fase. ‘Enerzijds moet je je wortels bewaren, en tegelijkertijd vernieuwen. Dat werkt vaak verlammend. Ook de grootste en meest machtige bedrijven zoals Shell kunnen in de problemen komen als ze er niet in slagen voldoende draagvlak in de maatschappij te krijgen. Bedrijven als Apple en Facebook zullen zichzelf steeds opnieuw moeten uitvinden. Een sector als telecom zal misschien af moeten van het verkopen van tikken en in plaats daarvan steeds meer verdienen met dienstverlening en distributie zoals het faciliteren van betalingsverkeer via de telefoon. Briljante businesmodellen zijn er voor mensen/organisaties die de ambitie hebben de regels van het spel te veranderen en hele markten op hun kop te zetten. Dat begint bij je visie, of zoals Bruce Springsteen in het nummer Dancing in the dark dichtte: You can’t start a fire without a spark.’
Over Ronald Buitenhuis
Ronald Buitenhuis is freelance journalist.
