Geeft de titel van uw boek aan dat managers lui zijn of juist dat ze het rustiger aan moeten doen?
Geen van beide. Ik ben zelf tientallen jaren manager geweest, en kreeg geregeld van mijn collega’s te horen dat ik lui was. Ik had namelijk altijd wel tijd voor een kop koffie of een goed gesprek met een collega of medewerker. En dat vond men heel raar, want een manager behoort het altijd razend druk te hebben! Mijn zogenaamde luiheid kwam voort uit mijn visie op managen, die ik in de loop der jaren heb ontwikkeld. Mijn uitgangspunt is dat managers en medewerkers zoveel mogelijk moeten uitgaan van zelforganisatie. De manager moet focussen op drie dingen: hij moet zorgen voor een visie en deze uitdragen; hij moet zijn medewerkers hun werk laten doen en ze dat werk waar mogelijk zelf of onderling laten organiseren; en hij moet altijd beschikbaar zijn voor zijn medewerkers als ze hulp of advies nodig hebben. Als je die drie dingen goed doet, houd je als manager tijd over.
Volgens een wereldwijd onderzoek van de Hay Group geeft maar liefst 55% van de ondervraagden aan dat hun manager een demotiverend werkklimaat creëert. Verrassend?
Voor mij niet. Probleem is dat medewerkers vaak het gevoel hebben dat hun vakmatige inbreng niet op waarde wordt geschat. Voor ieder wissewasje moeten zij toestemming vragen aan het management. Ze onderwerpen zich met groeiende tegenzin aan allerlei rituelen, zoals beoordelingsgesprekken en ellenlange vergaderingen. Tja, dat draagt nou niet bepaald bij aan hun motivatie. Ik zou klagende medewerkers overigens wel dit willen meegeven: verbeter de wereld, begin bij jezelf. Het is wel erg makkelijk om alles maar op het bordje van de manager te leggen.
Hoe ging u zelf als manager om met uw medewerkers?
Ik probeerde ze zoveel mogelijk dingen zelf te laten bedenken, ze zelf te laten sturen. Toen ik manager was van een researchafdeling van het Zweedse SKF, had ik bijvoorbeeld iemand boven me die veel kritiek had op mijn stijl van leidinggeven. Ook van haar hoorde ik dat ik lui en veel te relaxed zou zijn, en dat was bepaald niet bedoeld als compliment. Toen ik op vakantie ging, nam ze mijn werk voor een paar weken over. Tot haar verbazing merkte ze dat de mensen van mijn afdeling zelf problemen oplosten, en initiatieven namen die goed uitpakten. Dat waren ze zo gewend maar binnen dat bedrijf was dat destijds zeer ongebruikelijk. Andere managers zagen de resultaten van deze zelfsturing en vroegen me hoe ik dat deed. Dat vertelde ik hen graag. Daarom heb ik daar nu mijn vak van gemaakt, ik adviseer managers hoe ze ‘lui’ kunnen worden.
Ik kan me voorstellen dat managers huiverig zijn voor zo’n mentale overstap en niet weten waar ze moeten beginnen?
Ja, en ik vertel ze dan altijd dat ze gewoon moeten beginnen. In kleine stapjes. Maak medewerkers bijvoorbeeld deelgenoot van jouw probleem. Veel managers denken dat zij in hun eentje complexe problemen moeten oplossen, maar dat is niet zo. Deel het probleem met medewerkers, die denken dan graag mee. Zo maak je het tot een gezamenlijk probleem en krijg je meer zicht op de juiste oplossing. Daarbij helpt het als je niet alleen de deur van je kamer openzet, maar gewoon tussen de medewerkers in gaat zitten. Kan dat niet, laat je dan ten minste regelmatig zien in de werkomgeving van je medewerkers; zorg dan wel dat ze niet denken dat je hen controleert, maar toon echte belangstelling en aandacht. Stel open vragen en luister goed. Laat hen ook zien wat jouzelf bezighoudt, een goede relatie is altijd tweerichtingsverkeer. Je kunt als manager niet altijd van deze informele stijl gebruikmaken, soms moet je formeel zijn en je gezag laten gelden. Ik pleit dan ook zeker niet voor een softe aanpak waarbij een manager zoveel mogelijk op zijn beloop laat. Nee, een manager is bevlogen, alert, duidelijk, direct en besluitvaardig. Hij durft zich kwetsbaar op te stellen maar is ook streng en rechtvaardig.
Waarom adviseert u managers hun vaak nog deterministische wereldbeeld, waarbij een sterke leider alles regelt, te vervangen door een darwinistisch wereldbeeld?
Veel managers gaan er nog vanuit dat ze mensen heel planmatig kunnen aansturen. Als je medewerkers maar de juiste opdrachten geeft, met de juiste verantwoordingsprocedures, krijg je vanzelf het gewenste resultaat. Daarbij beoog je met beoordelingsgesprekken en bonussen de medewerkers te kunnen motiveren. En je rekent ze af aan de hand van opgelegde kpi’s. Maar kan je vandaag de dag nog bereiken wat je zorgvuldig hebt gepland? Natuurlijk niet. Vroeger, toen de wereld nog overzichtelijk was, had deze aanpak succes. Denk maar aan de wederopbouwjaren. Maar de tijden zijn veranderd, onze economie is nu vraaggestuurd.
Door de globalisering en toegenomen complexiteit moeten organisaties leren om beter om te gaan met onzekerheid?
Natuurlijk. Als je darwinistisch redeneert, ga je ervan uit dat je het gedrag van een organisatie helemaal niet kunt vastleggen en dat ook niet moet willen. Dit darwinistische wereldbeeld veronderstelt zelforganisatie. Besef als manager dat je medewerkers zelf kunnen nadenken, hun vak verstaan en zelf, of met elkaar, hun werk kunnen organiseren. Eigenlijk is het afleren van deterministisch denken niets anders dan een oefening in loslaten. Laat medewerkers zelf problemen oplossen, laat ze bijvoorbeeld ook elkaars rapporten en werk beoordelen. Dan geef je ruim baan aan hun creativiteit; bovendien vinden ze hun werk dan een stuk leuker. Zo word je als manager een luie manager.