Er is intussen zo veel over organisatieverandering geschreven; je zou toch verwachten dat een uitvoerige beschrijving van een VeranderCanvas niet meer nodig zou zijn.
Er wordt inderdaad veel over organisatieverandering geschreven. Deze literatuur is echter vaak gericht op academici, consultants, bestuurders en (top)management. Met dit boek willen we onze kennis en ervaring op het gebied van verandermanagement toegankelijk maken voor een bredere doelgroep. Het VeranderCanvas richt zich dan ook op iedereen die te maken heeft met verandering, zoals teams in organisaties. Met het VeranderCanvas kunnen ook zij gebruik maken van de beschikbare kennis bij het werken aan verandering.
Waar gaat het in de veranderpraktijk vooral mis?
Wanneer er veranderd moet worden, treedt er vaak vanuit goede wil een actiereflex op. Oftewel handen uit de mouwen en starten. Er is immers genoeg om aan te gaan werken. Hierdoor wordt niet altijd het échte probleem opgelost. In veel gevallen wordt ook te weinig systematisch en in onderlinge samenhang gewerkt aan veranderingen waardoor de geleverde inspanning niet leidt tot het gewenste effect. Wij vinden het stellen van een goede diagnose vooraf daarom cruciaal voor het kunnen organiseren en realiseren van een succesvolle verandering. Het accent van het VeranderCanvas ligt dan ook op het stellen van de diagnose.
Verrassend genoeg adviseert u met nadruk ‘een allesomvattend plan’ te schrijven. Maar plannen sluiten in het algemeen toch slecht aan op de rommeligheid, onvoorspelbaarheid en gedetailleerdheid van het pragmatische, lokale veranderproces?
Wij snappen dat het maken van een plan doet vermoeden dat de context waarbinnen je verandert voorspelbaar is of dat verandering ‘planbaar’ is. Dat is zeker niet zo. Het is cruciaal om tijdens een veranderproces continu te kijken naar ontwikkelingen in de context, zowel in- als extern, en te leren van ervaringen die wel of juist niet werken. Vandaar dat wij in ons boek ook bepleiten dat diagnosticeren nooit klaar is. Dat blijf je doen om aan te sluiten bij de weerbarstigheid van de praktijk en dat betekent ook dat je steeds beweegt tussen diagnosticeren, ontwerpen en implementeren. Desalniettemin helpt een plan wel om doordacht te sturen op de verandering, waarbij je overzicht hebt van verschillende initiatieven die lopen en de samenhang hiertussen. Zeker als er meerdere organisaties, afdelingen of teams bij betrokken zijn.
Weg dus met de ‘move-before-you’re-ready’-benadering?
Dat je niet alleen maar moet blijven analyseren en plannen maken zonder over te gaan naar actie en experimenteren, kunnen wij alleen maar beamen. Volgens ons ligt het antwoord ergens in het midden. Je moet eerst kijken én dan ook bewegen. De tijd die je kunt nemen om eerst een goede diagnose te stellen (te kijken) hangt ook af van wat er speelt. Als er een huis in brand staat, ga je ook niet eerst een dag analyseren waar de brandhaard is voordat je gaat blussen. Tegelijkertijd als een patiënt ernstig ziek is, is het wel belangrijk dat eerst helder is wat er aan de hand is voordat meteen een behandelplan wordt opgesteld. Wat wij met het VeranderCanvas willen overbrengen, is dat de waan van de dag die wij in veel organisaties zien overheersen geen reden is om altijd direct tot actie en experimenteren over te gaan. Eerst goed begrijpen wat er speelt, vervolgens vaststellen hoe je iets gaat aanpakken en wie waar verantwoordelijk voor is zien wij als een goede investering in een succesvol resultaat. Een goed begin, is het halve werk.
In de antropologische benadering van organisatieverandering wordt tegenwoordig ook aandacht besteed aan relevante inzichten uit de neurowetenschappen. Die mis ik in het VeranderCanvas.
Wij integreren in het algemeen veel inzichten vanuit de antropologie in ons werk, maar zo expliciet refereren we hier niet aan in het VeranderCanvas, dat klopt. Ze zijn deze in het werken met het VeranderCanvas echter wel aan de orde, het gaat immers om groepen mensen en gedrag in groepen.
U bepleit het inrichten van programmamanagement. Wat is daarvan precies de meerwaarde?
Het stellen van de diagnose met het VeranderCanvas heeft inzicht gebracht in wat er moet gebeuren. Afhankelijk van het soort verandering (aard, omvang, doorlooptijd en impact)richt je een veranderorganisatie in, die kan bestaan uit slechts een aantal werkafspraken (‘wie doet wat, wanneer?’) maar ook uit meerdere werkgroepen en een stuurgroep. In het laatste geval zien wij in de praktijk dat het zeer waardevol is een vorm van programmamanagement in te richten die ondersteuning biedt aan de eindverantwoordelijke bij het realiseren van de verandering. Programmamanagement kan meerwaarde leveren door de verbinding te leggen tussen de verschillende initiatieven die lopen, te zorgen voor tijdige signalering van relevante ontwikkelingen, te adviseren over de te nemen vervolgstappen en de dagelijkse sturing van de veranderorganisatie voor haar rekening te nemen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
