Ook in de bestuurskamers is het besef doorgedrongen dat de impact van digitalisering disruptief is. Alle jaarverslagen en presentaties voor beursanalisten berichten dan ook uitvoerig over de digitale strategie van de onderneming. Toch zijn er grote verschillen in benadering. Ik zie nog vaak dat het digitaliseren van een klein onderdeel van de waardeketen als een integrale digitale strategie wordt gepresenteerd. Dat is onterecht.
Als je actief bent op Twitter en Facebook en de logo’s van sociale media in je advertenties plakt, heb je dan een digitale strategie of is het marketing met digitale middelen? Is het verkopen van producten via een webshop een digitale strategie of een alternatieve distributiestrategie? Is het verstrekken van e-tickets niet gewoon het efficiënter maken van de kaartverkoop? Het leidt niet tot een hele andere klantervaring en levert geen langdurig concurrentievoordeel op. En als je je verkopers een iPad geeft waarmee zij altijd en overal toegang hebben tot alle gegevens van hun klanten is dat anno 2016 business-as-usual en geen digitale strategie.
Een effectieve digitale strategie is disruptief en leidt tot een radicaal nieuwe manier waarop waarde wordt gecreëerd. Er ontstaan nieuwe markten omdat nieuwe klantervaringen door middel van nieuwe producten en diensten worden ingevuld. Digitale technologieën zoals sociale media, mobiel, big data analytics, robots en de cloud leiden dan onvermijdelijk tot grote veranderingen in de manier waarop bedrijven hun klanten bedienen, hun interne organisatie inrichten en samenwerken met andere bedrijven. Dit raakt ieder onderdeel van de organisatie.
In Digital by default beschrijf ik een allesomvattende benadering voor de onvermijdelijke digitale transformatie van de onderneming. Waar moet je op letten bij het digitaliseren van producten en productieprocessen? Welke opties heb je als distributie via platforms verloopt en de machtsverhoudingen in de waardeketen plotseling omslaan? Hoe richt je een organisatie in die innovatief is, snel inspeelt op veranderende omstandigheden en samenwerkt met externe partijen in de crowd?
Omvang en historie bieden bedrijven geen garantie voor de toekomst. We kennen talloze voorbeelden van nieuwkomers die in korte tijd een grotere marktwaarde hebben dan de bestaande spelers op de markt. Airbnb is groter dan de grootste hotelketen, WhatsApp verdringt SMS en Instagram floreert terwijl Kodak failliet is gegaan. Innovatie is altijd een grote opgave voor bestaande bedrijven, maar bedrijven als Burberry en Philips tonen aan dat succes in de digitale economie niet is voorbehouden aan start-ups.
Als bestaande bedrijven de concurrentiestrijd met de echte digitale innovators willen aangaan, moet hun digitale strategie meer zijn dan een evolutie, meer dan een serie kleine aanpassingen in bestaande producten en processen. Wat nodig is, is een integrale roadmap naar de toekomst die beschrijft hoe de onderneming er na 3 tot 5 jaar uitziet en hoe je daar gaat komen. Leiderschap in de digitale transformatie is naar mijn mening meer een strategisch managementprobleem dan een technologische uitdaging.
Digital by default biedt bestuurders, directeuren, managers en adviseurs van bestaande bedrijven een duidelijk kader voor het formuleren van een digitale strategie aangevuld met praktisch toepasbare modellen en checklists. Het laat aan de hand van praktijkvoorbeelden en de daarbij passende theoretische concepten zien hoe de digitalisering ingrijpt op de bedrijfsvoering en welke keuzes je daarbij kunt maken.
Haast is geboden, want de digitalisering gaat onverminderd verder en wacht op niemand.
Willem Peter de Ridder is auteur van Digital by default. Strategisch management in de onvermijdelijke digitale transformatie. Hij heeft als strateeg en transformatiemanager de afgelopen 20 jaar commerciële, financiële en operationele management- en directiefuncties vervuld in binnen- en buitenland. Voor meer info: www.wpderidder.nl.
