In een verhaal waarin een scala van projecten en projectachtige structuren worden aangedaan en bekeken, wordt een ding heel erg duidelijk: Nagenoeg geen enkel project wordt binnen budget, binnen de tijd en binnen de doelstelling gerealiseerd. Er vindt een behoorlijk tijdsoverschrijding plaats, of men heeft het budget verhoogd, of (heel herkenbaar) de scope wordt 'een beetje' gecompenseerd. Toch is er geen projectleider of bestuurder die dat acceptabel vindt.
De spelers in het boek komen er in hun eigen onderzoek zo langzamerhand achter dat iedereen meent unieke redenen te hebben voor de vertragingen en overschrijdingen en dat die bijna allemaal buiten de invloedsfeer van de projectleiders of bestuurders liggen. En vervolgens blijkt dat de redenen helemaal niet zo uniek zijn. In feite is de centrale vraag in het boek: "Berust de treurige gang van zaken die we bij de meeste projecten zien op 'force majeure'? Een gevolg van inherente onzekerheid? Of kunnen we er iets aan doen?" (pagina 43). Toch zijn er projecten die wel slagen. Beter zelfs dan verwacht.
Alleen om die reden al is het nuttig om bij de laatste gedachte aan te haken. En dat laat de schrijver Richard en zijn studenten ook doen. Niet bij de pakken neerzitten en accepteren dat de wereld nu eenmaal is zoal die is, maar op zoek gaan naar de oorzaak.
Het boek is de derde businessroman van Eliyahu. Goldratt. Na 'Het doel' (een roman over problemen in de wereld van productie en optimalisatie, en 'Het is geen toeval' (over marketing en denkprocessen) behandelt dit boek de relatie die er is tussen de door Goldratt ontwikkelde Theory of Constraints en projectmanagement en productontwikkeling.
De Theory of Constraints is samen te vatten als 'ieder systeem wordt ten allen tijd belemmerd in zijn resultaat door één en niet meer dan één beperkende factor. Spoor die factor op, doe er alles aan om hem op te heffen en het systeem zal meer resultaat opleveren tot het belemmerd wordt door de volgende belemmerende factor.'
In 'De zwakste schakel' is aangegeven dat ons onvermogen om juist te schatten de belangrijkste belemmering in projectmanagement is. Een van de meest kwalijke gevolgen van dit onvermogen is dat een opgestelde planning belangrijker lijkt te worden dan het doel van het project. Zonder alle elementen van de oplossing uit te duiden, (het boek is leuk genoeg om gewoon te lezen en mee te gaan op de ontdekkingstocht) komt Goldratt uit op een nogal afwijkende manier van project management waarbij garanties kunnen worden gegeven over haalbaarheid van alle doelstellingen in het project.
Kan een planbijeenkomst zo zijn voorbereid dat vooraf al eenduidig inzicht gegeven is in prioriteiten en belangen? Kun je de rapportage op de vooraf afgesproken tijd met de klant afstemmen? Zijn er altijd weer die mailtjes van de baas? Al die k-klusjes die echt moeten gebeuren maar waarvoor eigenlijk geen tijd is? Is daar wat aan te doen?
Ik ken deze vragen uit de meeste projectomgevingen. Als ze niet over een project gaan, dan gaan ze over de omgeving zelf. Dagelijks worden plannen bijgesteld en rapportages aangepast en deadlines verschoven. Het management probeert te verbeteren door het belang van de projectmanager groter te maken, bijvoorbeeld door het aantal afgeronde projecten mede bepalend te laten zijn voor de jaarlijkse beoordeling. Een stap in de goede richting weliswaar maar vaak onvoldoende motiverend in de tijd ná de beoordeling.
Na dertig jaar nadenken over projectmanagement zonder echte grote vernieuwingen en marginale verbeteringen, is 'De zwakste schakel' het begin van een andere manier van project management. Hoe krijg ik mijn project op tijd af? Verbetervoorstel: lees 'De zwakste schakel'.
