'De HR Scorecard' reikt instrumenten aan om ontwikkeling van het menselijk kapitaal adequaat te kunnen meten en managen. De centrale vraagstelling daarbij is: In hoeverre kan de HR-structuur bijdragen aan het succes van een bedrijf? Dat is volgens de auteurs afhankelijk van de zogenaamde 'HR-structuur', een kernbegrip, zijnde de optelsom van (a) de HR-functie, (b) het HR-systeem en (c) het werknemersgedrag.
De HR-functie betreft de effectiviteit van de afdeling HRM zowel naar reguliere processen als naar strategische bijdragen. Het HR-systeem: systemen en beleid, zet medewerkers aan tot blijvende topprestaties, vooropgesteld dat deze systemen intern coherent zijn en afgestemd worden op de bedrijfswaarden. Het werknemersgedrag ten slotte moet productief zijn, gericht op de bedrijfsstrategie.
Werknemersgedrag laat zich weliswaar niet makkelijk beïnvloeden, maar is doorgaans wel een resultante van de totale HR-structuur, stellen de auteurs. Dit laatste vind ik te beperkt. Waar het terrein van bedrijfscultuur wordt geraakt zijn beleid, systemen en procedures in het gunstigste geval slechts indirecte beïnvloedingsmechanismen.
Hoe HRM kan bijdragen aan bedrijfsresultaten wordt zichtbaar met behulp van de HR-scorecard. Het principe van de HR-scorecard is terug te voeren tot systeemdenken: 'wat is er nodig om de strategische doelstellingen te realiseren en hoe kan HRM hieraan bijdragen?' De manier waarop dit visueel wordt gemaakt doet mij sterk denken aan bruikbare methodes als mindmapping of schematiseren.
Het scorecard-managementsysteem werkt volgens een aantal fasen. Allereerst moet de ondernemingsstrategie duidelijk en expliciet zijn. Vervolgens toont HRM aan dat zij een strategische bijdrage kan leveren en hoe. Dit wordt in de strategiekaart zichtbaar gemaakt. In die kaart worden doel en prestatiedrijfkrachten in hun onderlinge oorzaak- en gevolgverbanden zichtbaar gemaakt vanuit de verschillende disciplines: financieel, klanten, interne bedrijfsprocessen en HRM. Die bijdragen, in casu van HRM, worden expliciet gemaakt.
De volgende stappen zijn dan dat de HR-structuur wordt afgestemd op die strategische bijdrage en dat relevante, meetbare indicatoren worden vastgesteld; zo wordt de bijdrage van HRM aan de bedrijfsresultaten daadwerkelijk zichtbaar. De laatste fase is het implementeren van het scorecard-managementsysteem. Naast de strategische bijdrage voert HRM uiteraard ook reguliere kerntaken uit, met de personeels- en salarisadministratie als duidelijkste voorbeeld. Deze taken laten zich net zo goed in prestatiedoelen en -indicatoren uitdrukken zodat efficiency van de afdeling en kosten-baten expliciet worden.
De auteurs behandelen verschillende manieren waarop kosten en baten zichtbaar kunnen worden gemaakt. Die kosten-batenanalyse is immers een onmisbare aanvulling op de HR-scorecard. Een volgende voorwaarde is de kwaliteit van het meetsysteem als hulpmiddel om tot de juiste beslissingen en/of bijstellingen te komen. De uitkomsten van metingen krijgen namelijk pas echt betekenis als de oorzaak-gevolgrelaties met andere relevante indicatoren worden gemeten. Deze eis maakt het meten overigens wel complex én aanmerkelijk subjectiever.
Uiteraard stelt het HR-prestatiemanagement nieuwe competentie-eisen aan de HR-manager, namelijk strategisch prestatiemanagement.Het gaat dan om het vermogen tot causaal denken, meten, kwantificeren van causale verbanden én overtuigingskracht, maar ook dit laat zich managen. Tot slot wordt de implementatie besproken. De auteurs behandelen die fase - terecht - als een veranderingsproces en de gebruikelijke fasen, die voor elk veranderingstraject opgaan, worden duidelijk doorgesproken.
De auteurs doen hun uiterste best om de PZ-discipline de middelen aan te reiken om haar imago op te vijzelen. De HR-scorecard stelt HRM in staat om zich als een professionele, strategische bedrijfspartner te manifesteren. Hun betoog is logisch opgebouwd en hun gedachtegoed, hoewel het mij een enkele keer wat gekunsteld voorkomt, is weliswaar pittige kost maar dusdanig substantieel dat het daadwerkelijk zal kunnen bijdragen aan de professionaliteit van een nog vaak - veelal ten onrechte - als overhead beschouwde softe discipline.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
