Startups gaan vooral om strategische redenen samenwerken met corporates?
Ze zijn veel minder dan de corporate bezig met in welke vorm de samenwerking gestalte krijgt en denken inderdaad vooral strategisch. De meeste startups in ons boek waren geïnteresseerd in een specifieke technologie, bepaalde productiefaciliteiten of ze wilden toegang tot het netwerk om te kunnen groeien. De samenwerking biedt hen ook toegang tot financieel en menselijk kapitaal. Wat we zien in ons onderzoek is dat de corporate in dit proces een belangrijke rol vervult. De corporate kan de startup helpen en assisteren en hem gedoseerd toegang te geven tot alle middelen, zodat hij niet overspoeld wordt met nieuwe contacten, ideeën en kansen.
Welke nieuwe samenwerkingsvormen zijn er in de afgelopen jaren tussen corporates en startups ontstaan?
In ons boek hanteren we een samenwerkingsmodel met vier kwadranten. In het eerste kwadrant staat het klassieke ‘corporate venturing’. De corporate investeert hier in de startup en wordt aandeelhouder. In de overige drie kwadranten staan achtereenvolgens: ‘corporate incubation’, ‘startup program’ en ‘startup platform’. Bij corporate incubation ontwikkelt en ondersteunt de corporate een startup die actief wordt buiten het moederbedrijf. Eenmaal succesvol wordt de startup onafhankelijk of soms teruggebracht in de corporate. Bij het startup programma nemen meerdere startups deel aan een corporate traject om een nieuw product of nieuwe dienst te creëren. Gaat dit goed, kan de corporate vervolgens ‘launching customer’ worden. Bij een startup platform levert de corporate de startup de vereiste technologie om hun product of dienst op de markt te brengen. Na een succesvolle lancering rekent de corporate de startup een tarief voor het gebruik van de platformtechnologie.
U onderzocht negen samenwerkingsrelaties tussen een Nederlandse corporate en een startup. Welke belangrijkste conclusies zijn uit dit onderzoek te trekken?
We constateren dat corporates doorgaans de samenwerkingsvorm met startups bepalen. Ze laten zich hierbij leiden door een viertal dimensies: het al dan niet nemen van aandeelhouderschap, of de innovatie van buiten naar binnen gaat of van binnen naar buiten en de wijze van integratie en formalisatie. Men kan de startup naar zich toe halen en laten integreren met de corporate of ervoor kiezen om hem juist op afstand te houden en zo veel mogelijk zelfstandig te laten functioneren. Corporates kiezen voor een zeer geformaliseerde relatie met schriftelijke afspraken of gaan juist losser te werk en bepalen samen met de startup de te kiezen richting. Zo kiest Rabobank voor een maatwerktraject bij de formalisatie van de samenwerking en gaan Philips en bol.com voor gestandaardiseerde afspraken. Vooraf was overigens in de meeste gevallen bij de corporates niet bekend uit welke mogelijkheden ze konden en moesten kiezen.
Bij Philips zie je dat corporates hun keuzes voor het type samenwerking ook op eerdere ervaringen baseren?
Philips zoekt in de accelerator HealthWorks veelbelovende startups om tot innovatieve verdienmodellen te komen in de gezondheidstechnologie. Philips HealthWorks werkt samen met ImageBiopsy Lab (IB Lab) dat kunstmatige intelligentie het diagnoseproces in ziekenhuizen wil versnellen en verbeteren. De samenwerking met IB Lab past in het kwadrant ‘startup program’. Philips focuste in het verleden op corporate venturing maar Philips HealthWorks is bewust naar binnen gehaald in een startup program. Philips haalt nog altijd kennis van buiten naar binnen, maar de investeringsdoelen zijn veranderd. Philips investeert niet om te participeren, maar om kennis en expertise te delen en de startup zo te helpen groeien. Dit leidt mogelijk ook tot een samenwerking in de toekomst, die kan plaatsvinden in een ander kwadrant, zoals dat van corporate venturing.
Zowel corporates als startups kijken naar verschillende vormen van ‘fit’ als ze een partner selecteren, van strategische tot personeel en operationeel. Kunt u dit toelichten?
De corporate en de startup vinden de strategische fit, de wijze waarop de twee elkaar aanvullen, het belangrijkste argument om samen te gaan praten. De operationele fit is uiteraard ook relevant, want de corporate en startup moeten ook producten en diensten leveren en klanten aantrekken. Wat we evenwel hebben waargenomen, is dat de personele fit uiteindelijk de doorslag geeft. Dit zien we ook als er sprake is van een sterk rationeel selectieproces, zoals bij Shell Ventures. De strategische fit stuurt het selectieproces, maar gevoelsoordelen van mensen werkzaam bij de corporate en de startup bepalen of het tot een samenwerking komt.
In de samenwerking tussen corporates en startups vindt nauwelijks gezamenlijk leren plaats. Hebt u daar een verklaring voor?
We merkten dat men ‘gezamenlijk leren’ vaak niet als een duidelijk omschreven strategisch doel benoemt voor het aangaan van de samenwerking. Hieruit volgt dat het structureel vergaren en organiseren van nieuwe kennis voor beide partijen geen prioriteit heeft in de samenwerking. De meeste corporates hebben daarom geen intern kennissysteem gericht op de samenwerking met startups, zodat veel kennis over de samenwerking verdwijnt als de betrokken innovatiemanager het bedrijf verlaat. We verklaren deze lacune uit de tijdelijkheid van de relatie tussen corporate en startup en de doelen die ze samen hebben. Hierdoor leren ze wel van elkaar, maar niet met elkaar. Onze aanbeveling is om het gezamenlijk leren te versterken en periodiek te evalueren op welk niveau de samenwerking zich bevindt. Vanuit deze evaluatie kunnen de mogelijkheden voor doorontwikkeling worden verkend. Dit vereist wel dat de opgedane kennis formeel wordt vastgelegd in systemen.
Over Peter Spijker
Peter Spijker is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.nl
