Aan Marc Overmars wil Jolanda Prijs, managing partner van FranklinCovey Benelux, niet te veel woorden vuil maken. De seksueel expliciete berichten die de oud-directeur voetbalzaken van Ajax aan vrouwelijke medewerkers stuurde waren zo overduidelijk fout dat er geen boek voor nodig zou moeten zijn om mensen daarvan bewust te maken. Maar het Overmars-schandaal heeft er volgens Prijs wel toe geleid dat veel ondernemingen kritischer naar zichzelf zijn gaan kijken. ‘Managers willen weten, komen dergelijke uitwassen ook hier voor, en hoe veilig is ónze organisatie nu eigenlijk?’
Grensoverschrijdend gedrag vindt namelijk zelden plaats in een vacuüm, voegt haar collega Laura te Hennepe daaraan toe. ‘Vaak is er sprake van een angstcultuur waarin betrokkenen zich moeilijk kunnen uitspreken, zodat het probleem onbewust gefaciliteerd wordt. Wat je nu echter ziet is dat er een onderstroom op gang is gekomen. Mensen zijn gaan praten over sociale veiligheid, niet alleen als het gaat om gender, maar ook op het gebied van bijvoorbeeld kleur, seksuele oriëntatie en fysieke mogelijkheden.’
Verwantschap
In het boek Onbewuste vooroordelen presenteren Prijs en te Hennepe een manier om dergelijke gesprekken vorm te geven, zodat organisaties een inclusieve cultuur kunnen creëren waarin iedereen zich thuis voelt. Dat proces begint met de acceptatie dat vooroordelen er nu eenmaal bij horen, zegt Prijs. ‘Iedereen heeft bias, ook al ben je nog zo neutraal. Dat is wat ons menselijk maakt. Zojuist nog sprak ik iemand die op gegeven moment zei: ‘Wat een lekker gesprek is dit.’ Ik vroeg haar, waarom dan? ‘Nou, omdat ik een klik voel,’ zei ze. Het bleek dat ze die klik voelde omdat we een aantal gemeenschappelijke kenmerken hadden. Dat is precies het moment dat je alert moet zijn, omdat je op basis van die verwantschap een bepaalde voorkeur kunt hebben voor iemand die misschien niet terecht is.’
Bias is bovendien contextgebonden, en niet te diagnosticeren door even een rijtje af te lopen, aldus de auteurs. Te Hennepe: ‘Het spectrum van onze vooroordelen is vaak niet door één brein te overzien. In sommige organisaties is het bijvoorbeeld gebruikelijk om extravert gedrag te belonen, omdat leiderschap geassocieerd wordt met mensen die naar buiten treden. Dat is óók een vorm van bias, die uiteindelijk heel schadelijk kan zijn voor de introverte krachten in je omgeving. Vandaar dat het zo belangrijk is om verschillende perspectieven in je managementteam te hebben.’
Zelfs het wereldje van diversiteit en inclusiviteit is niet immuun voor bias, zegt Te Hennepe. ‘Met het idee dat we ruimdenkend zijn creëren we soms ook een bubbel. Natuurlijk schept het een band om je samen uit te spreken tegen mansplaining en grensoverschrijdend gedrag, maar soms is het interessanter als je een gesprek hebt met iemand die het probleem niet zo ziet. Dat dwingt je om verbinding te zoeken op een manier die je eigen bias overstijgt.’
Gecanceld
De weg naar een meer diverse organisatie vereist daarnaast moed, aldus Prijs. Niet alleen van degenen die onbewuste vooroordelen lager in de hiërarchie aankaarten, maar ook van de top die het probleem vervolgens onder ogen moet zien. ‘Het kan heel confronterend zijn om je eigen denken ter discussie te stellen. Misschien dat je moet toegeven dat jij óók weleens iemand van de andere sekse onheus bejegent, of ooit een racistische grap hebt gemaakt. Niet iedereen zal daar even makkelijk voor uit durven te komen.’
Hoewel de vijf auteurs (het boek is mede geschreven door de Amerikaanse FranklinCovey-consultants Pamela Fuller en Mark Murphy in samenwerking met Anne Chow, de eerste vrouwelijke CEO van kleur van AT&T Business) de term niet specifiek in de mond nemen, is het cruciaal dat betrokkenen hierbij niet de angst hebben om gecanceld te worden. Te Hennepe: ‘Het nemen van je verantwoordelijkheid betekent automatisch dat je je kwetsbaar moet opstellen. Als je mensen vervolgens gaat afvallen creëer je niet alleen een situatie waarin ze zich wel twee keer zullen bedenken om hun fouten toe geven, maar ook een rotte-appel effect waarachter anderen zich vervolgens kunnen verschuilen.’
In dat opzicht kan de zaak Overmars ook een averechtse uitwerking hebben, aldus Te Hennepe: ‘Dat mensen bij zichzelf concluderen: aan dat grensoverschrijdende gedrag heb ik me in ieder niet schuldig gemaakt - zonder zich af te vragen of ze misschien aan het probleem hebben bijgedragen, bijvoorbeeld door weg te kijken.’ Het is aan de leider om daar een voorbeeldfunctie in te vervullen, vult Prijs aan: ‘Als jij je empathisch opstelt, dan geef je toestemming aan de rest van je team om dat óók te doen.’
Nooit af
Diversiteit is ook een kwestie van een lange adem. De aanzet tot een inclusieve organisatie is weliswaar makkelijk gemaakt – ‘Kijk bij de volgende vergadering om je heen en vraag je jezelf af: is dit gezelschap een afspiegeling van de samenleving en onze klanten, of zit hier nou meer van hetzelfde?’ – maar dan begint het werk pas. Te Hennepe: ‘We moeten ervoor waken om diversiteit niet te veel te idealiseren, want zo’n omgeving gaat ook gepaard met conflicten. Verschillende mensen houden er vaak een eigen werkwijze op na, en dat kan nu eenmaal botsen.’
Voor de transformatie naar een inclusieve organisatie bestaat dan ook geen quick fix. Te Hennepe: ‘Je moet diversiteit in alle facetten van je bedrijfsvoering integreren, of het nu gaat om het werven van personeel, het toekennen van je budgetten of het organiseren van je sociale events.’ Inclusiviteit is met andere woorden nooit ‘af’. ‘Je kunt het proces wat dat betreft vergelijken met het werken aan je concurrentiekracht of marketingstrategie. Net zoals veel organisaties elke maandag een salesmeeting houden, zo zou je ook regelmatig de voortgang in je D&I-initiatieven moeten evalueren.’
Moet diversiteit ook wettelijk worden afgedwongen? Of geven quota’s organisaties een excuus om slechts het absolute minimum te doen, waarmee echte inclusiviteit alleen nog maar verder verwijderd is?
Prijs: ‘Op het gebied van gendergelijkheid dacht ik aanvankelijk dat het vanzelf wel goed zou komen. Maar hoe langer ik hiermee bezig ben, hoe meer ik denk dat diversiteit en inclusiviteit wel een zetje in de rug kunnen gebruiken. Het is nog steeds zo dat 48 procent van de mannen al denkt dat een organisatie divers genoeg is als slechts tien procent van de hoogste functies door een vrouw wordt bekleed.’
Al is het afdwingen van inclusiviteit niet altijd even makkelijk. ‘D&I is maar tot op zekere hoogte te meten. Er bestaat bijvoorbeeld niet zoiets als een diversiteitsindex waar je je als organisatie aan kunt spiegelen. Daarnaast kun je sommige dingen aan je werknemers simpelweg niet vragen, omdat daarmee de privacy in het geding komt. Ik denk dat het beter is als teams bij zichzelf te rade gaan en zich eerlijk afvragen: wat betekent diversiteit voor ons nu echt?’
Kantelpunt
Wat dat betreft is het positief dat sommige organisaties nog verder gaan dan de overheid zelf, aldus te Hennepe. ‘Ongelijkheid is per slot van rekening een systeemprobleem, dat via de samenleving ook het bedrijfsleven binnen sijpelt. Niet alleen Ajax worstelt met machtsmisbruik en grensoverschrijdend gedrag. Het probleem speelt in de hele wereld.’
De auteurs vestigen daarnaast hun hoop op de jongere generatie, voor wie D&I eerder een vanzelfsprekendheid is dan een bijkomende plicht waaraan gewerkt moet worden. Te Hennepe: ‘Organisaties die hier geen rekening mee houden hebben over een paar jaar een achterstand. Nieuwkomers op de arbeidsmarkt hechten vaak meer waarde aan een veilige werkomgeving dan aan een auto van de zaak.’
En ook in het onderwijs lijkt er een kantelpunt bereikt. Te Hennepe: ‘Toen ik vijftien jaar geleden begon met D&I-trainingen, kwam ik soms op scholen waarbij de leraar ons na een discriminatietraining letterlijk uitschold. Dat zie ik nu niet zo snel meer gebeuren.’
Soorten bias
Bias komt in allerlei soorten en maten: de neurowetenschap heeft inmiddels al meer dan 180 vormen van cognitieve doorsteekjes geïdentificeerd. In Onbewuste vooroordelen concentreren de auteurs zich op zes soorten bias, die in drie categorieën kunnen worden ingedeeld.
Veel vooroordelen komen bijvoorbeeld voort uit de drang om gevoelens boven feiten te plaatsen. Hierbij speelt onder meer de negativiteitsbias een rol, het gegeven dat we meer door negatieve dan door positieve ervaringen worden beïnvloed. Daarnaast vallen we ook vaak ten prooi aan de ingroepsbias: de neiging om mensen te begunstigen die op ons lijken, waarbij we mensen die van ons verschillen juist buitensluiten. Uit recent onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat 71 procent van de leidinggevenden protegés van hetzelfde ras en geslacht kiest.
Vooroordelen kunnen daarnaast het gevolg zijn van onze behoefte aan snelheid. Die kan zich bijvoorbeeld manifesteren in de fundamentele attributiebias, het idee dat we onszelf beoordelen op basis van onze (goede) bedoelingen, en anderen juist op basis van hun (schadelijke) acties. Daarnaast is er vaak ook sprake van een verzonken-kostenbias (sunk cost bias), de neiging om krampachtig vast te houden aan onze huidige handelwijze, omdat we daar nu eenmaal tijd, geld of energie in hebben geïnvesteerd.
Dit interview verschijnt in aanloop naar internationale vrouwendag op 8 maart. Managementboek zet deze week vrouwelijke auteurs in de schijnwerpers. Ontdek ze op managementboek.nl/v.
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
