In 1988 besloten wetenschappers van vier Europese universiteiten dat het tijd werd voor een nieuwe managementopleiding. De medewerkers van de HEC Business School in Parijs, de Esade Business School in Barcelona, de Bocconi-universiteit in Milaan en de Universiteit van Keulen kenden elkaar uit het informele circuit en hadden allevier hun bedenkingen bij het Amerikaanse MBA-programma dat internationaal tot dan toe domineerde. In plaats daarvan kozen ze voor een eigen Europees model met een focus op het bevorderen van wereldburgerschap en het opleiden van verantwoordelijke leiders. Daarbij zochten ze, uniek destijds, ook de samenwerking van het bedrijfsleven. 35 jaar later omvat de Community of European Management Schools 35 onderwijsinstellingen op vijf continenten, ruim achttienduizend alumni uit honderd landen, en zeventig bedrijfs- en sociale partners, waaronder Mercedes Benz, Nokia, en Fair Trade International.
De CEMS – Global Alliance for Management Education is een voorbeeld van wat Jaap Boonstra, hoogleraar Organisatieverandering aan de Rotterdam School of Management een ‘waardengedreven alliantie’ noemt. Anders dan bij bedrijfs-, kennis-, of innovatieallianties, waarin het economische belang voorop staat, zijn dit soort samenwerkingsverbanden in het leven geroepen om bij te dragen aan een betere wereld. ‘Het gaat hierbij om doeners met dromen’, zegt Boonstra vanuit zijn werkkamer in Amsterdam. ‘En omdat ze zich laten leiden door een ideaal in plaats van financieel gewin, houden ze doorgaans veel langer stand dan economische allianties, waarvan driekwart al binnen zes jaar uit elkaar blijkt te vallen.’
Duurzame brouwerij
In zijn boek Allianties voor een duurzame toekomst beschrijft Boonstra, die tevens een hoogleraarschap bekleedt aan de Esade Business School in Barcelona, hoe zo’n waardengedreven samenspel tussen organisaties het best vorm kan krijgen. Hij doet dat samen met met Marcos Eguiguren, uitvoerend directeur van de Global Alliance for Banking on Values (GABV), een internationaal consortium van ethisch opererende banken. ‘De voorbeelden van CEMS en GABV dienen hopelijk als inspiratiebron voor leiders die ook willen bijdragen aan een meer rechtvaardige samenleving’, aldus Boonstra. ‘Of het nu gaat om het klimaat, het woningentekort, de asielcrisis of de welvaartskloof, de maatschappelijke vraagstukken waar we momenteel mee te maken hebben, zijn zo complex dat ze alleen kunnen worden opgelost met samenwerking. En omdat waardengedreven allianties zich op de langere termijn richten zijn ze niet alleen duurzamer, maar ook ambitieuzer. Naarmate ze hechter worden groeien de aspiraties vaak mee.’
Hij wijst in dit verband op de GABV, die inmiddels actief is in 45 landen en nu van plan is om niet alleen individuele banken en lokale gemeenschappen, maar ook het financiële systeem wereldwijd te hervormen. ‘En ook op kleinere schaal zie je dat allianties zichzelf telkens opnieuw kunnen uitvinden’, zegt Boomstra. ‘Zo heeft Heineken met de provincie Zuid-Holland en de landbouwuniversiteit van Wageningen de handen ineengeslagen om de meest duurzame brouwerij ter wereld te bouwen. Dat begon met het idee om water op een zo verantwoord mogelijke manier te gebruiken en is vervolgens uitgebreid met een initiatief om tevens het transport te verduurzamen. En dat opende vervolgens de deur om ook de bedrijfsterreinen te vergroenen, bijvoorbeeld door tegels te vervangen door een vlindertuin. Zo zie je dat economische en maatschappelijke impact prima hand in hand kunnen gaan.’
Financiële afgrond
Hoewel allianties al zo oud zijn als de menselijke beschaving (denk aan de bondgenootschappen van aartsrivalen Sparta en Athene tijdens de Peloponnesische Oorlog) is er tot nog toe naar verhouding weinig academisch onderzoek naar gedaan. Ook voor Boonstra zelf, die eerder al vier boeken over verandermanagement schreef, bleef het onderwerp lange tijd onder de radar. ‘Mijn laatste boek Veranderen als samenspel kwam weliswaar in de buurt, maar dat ging nog voornamelijk over samenwerking bínnen een organisatie. Pas toen Marcos me vroeg of ik mee wilde werken aan een boek over de GABV begon ik in te zien dat verandering als samenspel ook een externe dimensie kan hebben. Wat mij meteen fascineerde, want hoe gaat dat dan precies?’
Aan de hand van de levenscyclus van de CEMS en de GABV ontdekte Boonstra dat maatschappelijke allianties door vier verschillende stadia gaan. ‘Het begint doorgaans met een droom van een paar mensen die elkaar al kennen en vertrouwen. De GABV werd bijvoorbeeld opgericht door Peter Blom van de Nederlandse Triodos Bank, Sir Fazle Abed van de sociale BRAC Bank in Bangladesh en Mary Houghton van de Amerikaanse gemeenschapsbank ShoreBank. Zij zagen dat systeembanken de wereld in 2008 op de rand van de financiële afgrond hadden gebracht en vroegen zich af: wat als wij onze krachten eens gaan bundelen om waardengedreven bankieren neer te zetten als een alternatief?’
In die formeringsfase worden de onderliggende waarden verkend, en weten de oprichters zich verbonden door een toekomstideaal en het geloof dat ze dat samen kunnen verwezenlijken, aldus Boonstra. ‘De aantrekkingskracht die daarvan uitgaat zorgt ervoor dat de alliantie kan gaan groeien, zodat het op een gegeven moment belangrijk wordt om dingen schriftelijk vast te leggen.’
Toen een jaar na de oprichting de Berlijnse Muur viel zag de CEMS het ledenpotentieel bijvoorbeeld ineens verdubbelen. Omdat het duidelijk was dat landen als Polen, Tsjecho-Slowakije en Hongarije er ook bij hoorden ging de alliantie van West-Europees naar pan-Europees, aldus Boonstra. ‘Het punt was alleen de universiteiten daar op communistische leest waren geschoeid, dus wat doe je dan? Je gaat initiatieven nemen om de onderwijsprogramma’s op elkaar af te stemmen en te vernieuwen. Op die manier ging de CEMS langzaam over naar de funderingsfase, waarbij allianties hun activiteiten verdiepen en hun besluitvorming beginnen te structureren.’
Spanningsveld
Naarmate het aantal leden toeneemt begint doorgaans ook de ambitie te schuiven. Het is dan ook tijdens de evolutiefase dat allianties onder spanning komen te staan, aldus Boonstra. ‘De ideeën blijven weliswaar gelijk, maar de onderliggende waarden gaan veranderen. Zo begon de GABV zich onder invloed van Afrikaanse banken niet alleen te richten op een duurzaam milieu, maar ook op armoedebestrijding. Met wederzijds begrip, dialoog en openheid heeft het consortium die ontwikkeling goed doorstaan. Maar de evolutiefase is het punt waarop de meeste bedrijfsallianties uit elkaar vallen, omdat ze niet wendbaar genoeg zijn bijvoorbeeld, of omdat de oorspronkelijke oprichters er zich niet meer in herkennen.’
De overgang naar de daaropvolgende transformatiefase is zo mogelijk nog precairder, aldus Boonstra. ‘Allianties krijgen in elk ontwikkelingsstadium te maken met prioriteiten die met elkaar in tegenstrijd lijken. Het schipperen tussen economisch resultaat en maatschappelijke betekenis is een mooi voorbeeld. Waardengedreven allianties zijn opgericht om impact te maken, maar ze zijn pas duurzaam als ze financieel hun eigen broek kunnen ophouden. Of neem het spanningsveld tussen vertrouwen versus controle. Aan je dingen te veel gaat vastleggen, kunnen mensen dat als een motie van wantrouwen opvatten. Aan de andere kant kan blind vertrouwen tot verwarring of zelfs misbruik leiden, helemaal als de alliantie begint te groeien. Dus het is belangrijk om te investeren in systemen, al was het alleen maar om het vertrouwen juist te waarborgen.’
In de transformatiefase komen maatschappelijke allianties voor een nog fundamentelere keuze te staan: consolideren in het heden of het co-creëren van de toekomst? Boonstra: ‘Een partnerschap kan zich richten op wat haalbaar is. Dan ligt de focus op het verstevigen van de eigen positie en het bewaken van de kwaliteit. Maar om je leden gepassioneerd te houden is het ook belangrijk dat je aan een toekomstperspectief blijft werken, en dat vraagt juist om divergentie en nieuwe ideeën. De CEMS zit momenteel midden in die discussie, en het interessante is dat de studenten hierbij de drijvende kracht zijn. Zij zien het belang van nieuwe thematieken als klimaatverandering en sociale rechtvaardigheid, en zijn een initiatief begonnen om die in het onderwijsprogramma en het onderliggende afstudeerprofiel te verankeren.’
Hoopvol
Is het belang van allianties inmiddels ook bij de rest van de samenleving doorgedrongen? Boonstra: ‘Ik zie zeker een aantal hoopvolle initiatieven. Op regionaal niveau hebben maatschappelijk werkers, woningcorporaties, ziekenhuizen en huisartsen bijvoorbeeld de handen ineengeslagen om ervoor te zorgen dat ouderen langer gezond thuis kunnen wonen. En in het onderwijs zie je allianties tussen universiteiten en MBO’ers, die studenten industrieel ontwerpen helpen om bijvoorbeeld machines in elkaar te lassen.’ Tegelijkertijd vindt Boonstra dat ondernemingen wel een tandje zouden kunnen bijzetten. ‘Het bedrijfsleven beperkt zich nog te veel tot allianties die gericht zijn op marktmacht en vernieuwingskracht. En dan gaat het vaak niet om maatschappelijke verbetering, maar om innovaties waarmee ze hun eigen positie kunnen versterken. Allianties hebben niet alleen een mooi gezicht. Kijk alleen maar naar de kartels en monopolies uit de vorige eeuw.’
Wellicht dat een volgende generatie CEMS-managers daar een tegenwicht aan kan bieden? Boonstra: ‘Ik ben optimistisch over de huidige lichting, ja. Tien jaar geleden wilde het gros van de studenten nog carrière maken bij de grote adviesbureaus, banken en accountantskantoren. Vandaag de dag gaat het de meeste niet meer om een goed salaris en een dikke auto, maar om betekenis. En als de waarden van bedrijf niet overeenkomen, dan hoeft het van hen gewoon niet, en kijken ze verder.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
