Kwesties rond werk - Demografie, technologie en werkrelaties

Waar gaan we het over hebben? Allereerst over tekorten. Kirsten de Roo schreef Personeelstekort begint bij jezelf. Al op het omslag heeft ze het over ‘een krappe arbeidsmarkt’. Ook Lucas Swennen en Gea Peper, auteurs van Word een woest aantrekkelijke werkgever met werkgeluk hebben het over ‘krapte op de arbeidsmarkt’. En dan is er Martha Meerman, auteur van Op zoek naar passend werk. Zij zegt eenvoudig: ‘Er zijn voldoende banen, maar de mensen [...] ontbreken’.

René Herremans kijkt in Nooit meer zonder personeel naar de toekomst en merkt voorzichtig op: ‘De krapte op de arbeidsmarkt lijkt niet van tijdelijke aard’. Roeland van Laer, auteur van De Talentenjungle, is stelliger in zijn toekomstbeeld en stelt dat ‘[...] de schaarste van talent een van de belangrijkste thema’s [is] waarmee de wereld zich bezig gaat houden’.

Marjolein ten Hoonte, auteur van Kunnen we het even over werk hebben?, tot slot doet een prognose. Ze schrijft dat de ‘[...] complexiteit van de arbeidsmarkt, waarin alles met alles verbonden is, maakt dat we het als een complex ecosysteem moeten beschouwen [...]. De prognose is dat de huidige krapte in dat ecosysteem nog even zal aanhouden’.

Ecosysteem

Met de nadruk op onderlinge verbondenheid in een ecosysteem erkent Marjolein ten Hoonte een grote, economische, maatschappelijke kwestie. Complexiteit is daarmee een gegeven. Maatschappelijke kwesties zijn in de regel minder eenvoudig dan je in eerste instantie wellicht zou denken. Een quick fix is een garantie voor nog meer problemen.

Met haar boek Kunnen we het even over werk hebben? vraagt Ten Hoonte half luchtig - half dringend aandacht voor de kwestie. Het is kenmerkend voor de toon van boeken over dit onderwerp. Wanneer Ten Hoonte het over werk heeft, begint ze met het beschrijven van de situatie en de oorsprong daarvan. Ook benoemt ze knelpunten die zij het meest dringend vindt.

Maar ook andere auteurs analyseren en signaleren. De meerderheid is het erover eens dat er problemen zijn. En dat die best groot en complex zijn. Vrijwel allemaal willen ze de problemen aanpakken en ze schrijven vooral over oplossingen.

Zes megatrends

Roeland van Laer geeft in zijn boek De Talentenjungle de meest uitgebreide opsomming van aspecten die spelen. In zes aparte hoofdstukken beschrijft hij trends en ontwikkelingen die volgens hem de meeste invloed hebben op werk. Zelf heeft hij het over zes megatrends die de toekomst bepalen. Wat opvalt is dat hij ook invloeden benoemt die je in eerste instantie niet zou verwachten. Klimaat, duurzaamheid en de energietransitie bijvoorbeeld.

De auteurs die, net als Van Laer, meer uitgebreid ingaan op de knelpunten rondom vraag en aanbod van werk zijn het eens over drie dominante trends. Een eerste trend is technologie: digitalisering en robotisering. Een tweede is demografie: vergrijzing en ontgroening. Het derde aspect gaat over werkrelatie: denk hier aan flexibiliteit en betrokkenheid.

Arbeidsmarkt

Maar voordat we op deze aspecten ingaan, iets over de arbeidsmarkt zelf. Of beter gezegd, over het concept ‘Arbeidsmarkt’. Marjolein ten Hoonte gebruikt in haar boek het woord ‘ecosysteem’ om de complexiteit van de arbeidsmarkt te beschrijven. Roeland van Laer gebruikt ‘de wereld van werk’ als beschrijving. In haar boek Op zoek naar passend werk heeft Martha Meerman het over ‘de arena van werk’. Zij stelt dat ‘de organisatie van werk is verworden tot een stevig verankerd bouwwerk’. Ze is kritisch op de aannames die bij deze benadering horen, zoals het marktdenken van het neoliberalisme. Hoogleraar arbeidsverhoudingen Paul de Beer schreef een heel boek over het concept Arbeidsmarkt: De mythe van de arbeidsmarkt. De Beer legt uit dat de term een metafoor is, een ‘puur theoretische constructie’. Maar hij vindt niet dat we de marktvariant van denken en verklaren helemaal moeten laten vallen, soms is het nuttig. Wel schrijft hij: ‘Maar uiteindelijk helpt het denken in termen van een arbeidsmarkt [...] ons niet om werk beter te begrijpen. En evenmin helpt het ons om de belangrijkste problemen rond werk en inkomen op adequate wijze aan te pakken’. Ook De Beer lijkt de aannames van het neoliberale denken uit te dagen.

Terug naar de trends rondom werk: demografie, techniek en werkrelatie.

Technologie

Trendvoorspeller Van Laer begint zijn hoofdstuk digitalisering en technologie met het onvermijdelijke cliché. Hij schrijft: ‘In onze hedendaagse wereld verandert technologie, met name op het gebied van informatie en communicatie, de manier waarop bedrijven waarde creëren en vastleggen’. Door technologie zijn er ‘ingrijpende veranderingen in de manier waarop organisaties functioneren’. Digitalisering en robotisering zijn in dit betoog de belangrijkste ontwikkelingen, en vooral door de laatste ‘worden sommige banen, vooral routinematige functies, bedreigd’.

Ook Herremans noemt in Nooit meer zonder personeel de digitale transformatie, hij ziet het als totale verandering met invloed in werk, werkgelegenheid en de hele maatschappij. Swennen en Peper stellen in in Word een woest aantrekkelijke werkgever met werkgeluk dat de invloed van technologie op medewerkers in organisaties enorm is. Volgens hen zullen ‘de ontwikkelingen op technologisch gebied [...] ook de komende decennia snel blijven gaan’. Ook Ten Hoonte zegt: ‘[...] door technologische innovatie transformeert werk sneller dan ooit, en het gevaar bestaat dat mensen achterblijven. Ze wijst op het probleem - en de noodzaak - van aanpassen ‘in een steeds sneller veranderende wereld’, iets dat volgens Ten Hoonte vooral een sociale kwestie is. Paul de Beer zet vraagtekens bij de snelle-techniek-clichés en schrijft: ‘Dat de technologische ontwikkeling de afgelopen decennia is versneld, lijkt haast zo vanzelfsprekend dat er geen bewijs voor nodig is’. Hij legt uit: ‘Het tempo van technologische ontwikkeling is [...] moeilijk te meten’. Hij waarschuwt daarmee voor een algemeen heersend gevoel.

Toch ziet ook De Beer de verandering die technologie brengt. Hij noemt een theorie van David Autor, die in grote lijnen lijkt te kloppen. Binnen deze theorie is de constatering en verwachting dat ‘technologische ontwikkeling vooral de vraag naar middelbaar opgeleiden en niet die naar lager opgeleiden vermindert’. Ik zie het terug in de boeken Undercover aan het werk van Jeroen van Bergeijk en Op zoek naar passend werk van Martha Meerman. Zij schetsen een groeiend, vrijwel op zichzelf staand domein van laag- en ongeschoolde banen - met een bloeiende vraag, een eigen dynamiek en soms moreel dubieuze werkgeverspraktijken.

Demografie

René Herremans beschrijft de trends in demografie met indrukwekkende onderbouwing. Hij verwijst naar statistische data en illustreert met meerdere grafieken de huidige situatie en verwachte toekomst. De vergrijzing en ontgroening maken dat we in organisaties niet meer uit kunnen gaan van business as usual. Ook Van Laer analyseert: ‘Doordat een groter deel van de beroepsbevolking met pensioen gaat, ontstaat er krapte op de arbeidsmarkt, wat weer gevolgen heeft voor de economische groei’. In Personeelstekort begint bij jezelf geeft Kirsten de Roo een pakkende samenvatting in de eerste zin van de inleiding: ‘De krapte op de arbeidsmarkt zat er al jaren aan te komen en nu het zo ver is, neemt de mismatch tussen vraag en aanbod alleen maar toe en gaat deze gepaard met grote uitdagingen’.

Ten Hoonte heeft het ook over demografie, maar op een heel andere manier. Ze wijst op de groeiende levensverwachting, die in voorspellingen alleen maar doorgroeit. Haar logica daarbij is dat ‘[...] de generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt langer zal leven en hoogstwaarschijnlijk langer deel zal uitmaken van de beroepsbevolking’.

Werkrelatie

‘Flexibiliteit en betrokkenheid zijn twee cruciale aspecten van de hedendaagse wereld van werk’, schrijft Van Laer. Het gaat bij flexibiliteit over ‘het vermogen om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden, [zoals] flexibele werktijden’. ‘Betrokkenheid heeft betrekking op emotionele toewijding en motivatie van werknemers voor hun baan en bedrijf’. Beide aspecten zijn in zijn boek een aandachtspunt voor de werkgever, omdat ‘werkgevers die zowel flexibiliteit als betrokkenheid bevorderen, kunnen profiteren van tevredener en productiever werknemers’. Maar het is niet voor niets een aandachtspunt. Van Laer signaleert: ‘Werknemers willen steeds meer controle over de manier waarop ze werken’. Daardoor verandert de relatie tussen bedrijven en werkenden.

Van Laer zegt ook dat ‘werknemers heroverwegen wat belangrijk is in hun beroepsleven’. Herremans noemt in dit kader de verschijnselen Quiet Quitting en The Great Resignation. Het ene is een soort langdurige stiptheidsactie - je doet wat je moet doen, of het minimale waardoor je in je baan kan blijven. De lol is er vanaf, maar die haal je buiten werk in. De weglopers van de Resignation zijn serieuzer, en willen niet meer leven om te werken. Ten Hoonte zegt hierover dat ‘een goed salaris kan een gebrek aan voldoening in het werk niet meer zo compenseren als bij vorige generaties het geval was’.

Flexibiliteit en betrokkenheid kunnen ook de andere kant op gaan. Zo stelt Ten Hoonte dat ‘zekerheid op de arbeidsmarkt steeds meer aan het afnemen is’. Ze noemt als voorbeeld de nadelen van flexwerk en de toename van de platform-economie. Ook De Beer constateert een toename in flexibele dienstverbanden. Op basis van onderzoek heeft hij hiervoor geen eenduidige verklaring. ‘Het lijkt erop dat managers risicomijdender zijn geworden [...] Daarom proberen zij risico’s steeds meer af te wentelen op hun personeel’. Dit speelt vooral in het domein in de boeken van Bergeijk en Meerman: het zijn vooral bepaalde groepen mensen voor wie onzekerheid geldt. Meerman zegt over deze mensen: ‘Ze worden vernederd door de wijze waarop het werk is georganiseerd, met ondeugdelijke en slechte contracten’.

Oplossingen

Geen van de auteurs pretendeert met hun boek een oplossing te bieden voor alle kwesties rondom werk. Zoals Marjolein ten Hoonte het zegt: ‘Het vraagstuk is immens en ook ik weet soms niet waar te beginnen’. Kirsten de Roo sluit zich daarbij aan: ‘Heb ik dan de illusie dat ik met mijn boek het personeelstekort kan oplossen? Nee, zeker niet’. Wat de auteurs wel willen is inspireren, richting geven en handvatten bieden.

De oplossingen, inzichten en modellen kan je indelen in twee categorieën, die verschillen in schaal. De eerste groep oplossingen is op organisatieniveau, de tweede is meer overstijgend en gaat over oplossingen op maatschappelijk niveau.

De juiste medewerkers

Hoe zorg je er binnen je organisatie voor dat mensen bij je willen werken, dat ze bij je blijven werken, dat ze dat werk ook nog leuk vinden en dat ze relevante kennis en vaardigheden ontwikkelen en inzetten? En hoe doe je dat met de problematiek van de arbeidsmarkt in je achterhoofd?

Kirsten de Roo zegt het met de titel van haar boek: Personeelstekort begint bij jezelf. Ze wijst beslissers in organisaties op hun mindset - je moet nadenken over de lange termijn, je moet doelen stellen vanuit een visie. Die langetermijndoelen bereik je vervolgens samen met je medewerkers. Het valt op dat de meeste auteurs termen gebruiken als ‘de juiste medewerkers’ die nodig zijn om de doelen van de organisatie te bereiken. Daarbij kijken ze vooral naar competenties, skills en leervaardigheid. De Roo maakt dat praktisch en spoort aan om verder te kijken dan het CV. ‘Het gaat erom dat je de juiste persoon kiest en daar heel blij van wordt’. Ze legt uit: ‘Je kiest mensen op basis van hun toekomstige bijdragen aan je bedrijf, op basis van hoe ze van waarde kunnen zijn’. Ten Hoonte wil dat we echt naar mensen kijken en dicteert in Kunnen we het even over werk hebben?: ‘Dan moet je oog hebben voor ieder individu en diens persoonlijke combinatie van talenten, vaardigheden en competenties, ook als die soms verscholen liggen [...]’.

Rondom die juiste medewerkers bouw je een doordachte strategie. Een in de organisatie verankerd beleid, plan of model is noodzakelijk om die medewerkers binnen te halen en binnen te houden.

Employer branding

Binnenhalen of recruitment begint veel eerder dan het constateren van een vacature. Het begint bij employer branding, dat Van Laer omschrijft als ‘het proces waarbij een bedrijf zich profileert als een aantrekkelijke werkgever [...]’. Swennen en Peper lichten toe: ‘Dat betekent dat je huidige en toekomstige medewerkers vertelt wat je merk is en hoe dat in de organisatie terugkomt’. De Roo merkt hierover op dat het gaat over het schetsen van verwachtingen. ‘Die verwachtingen schetsen lijkt niet zo moeilijk, maar dat is wel waar het vaak misgaat. Want verwachtingen moeten heel helder en reëel zijn, gekoppeld aan hoe het werken in jouw bedrijf daadwerkelijk is’. Dit zien ook Swennen en Peper: ‘Mensen gaan daar werken met bepaalde verwachtingen. Als die niet worden waargemaakt, krijg je een psychologische contractbreuk. Dan lopen ze juist eerder weg.’

Je zou kunnen zeggen dat de verwachtingen getoetst worden binnen de werkrealiteit van medewerkers. Zowel Herremans als Swennen en Peper hebben het over de employee experience. Het betoog van Herremans in het kort: aandacht voor relatie leidt tot een goede employee experience, wat leidt tot ambassadeurschap van je medewerkers, en dat leidt tot betere retentie en bedrijfsresultaten. Eigenlijk staat dit ook centraal in het boek Word een woest aantrekkelijke werkgever met werkgeluk van Swennen en Peper. Zij zien een besturingsinstrument in de balans tussen gelukkige medewerkers, gelukkige klanten en goede financiële resultaten.

Werkgeluk is een reden dat mensen bij een organisatie blijven. Maar je krijgt het niet zomaar voor elkaar, met name in grote organisaties. Dat komt omdat werkgeluk ‘een construct is, een samengesteld begrip’. Swennen en Peper stellen een model voor (het HEART model), dat organisaties kunnen inzetten, met als doel dat medewerkers zingeving, voldoening, plezier en verbinding ervaren in hun werk. Interessant is hier de nadruk op neurowetenschap. ‘Er zijn vier stoffen in ons brein die ervoor zorgen dat we ons gelukkig voelen: dopamine, oxytocine, serotonine en endorfine’. Het boek van Swennen en Peper is dik, het gaat gelukkig verder dan een simpel recept voor het opwekken van deze vier neurotransmitters.

Herremans en De Roo nemen allebei afstand van de klassieke benadering van mensen als (human) resources of kostenpost. Herremans gaat van alle auteurs het meest expliciet in op relatie - een organisatie bestaat in netwerken van relaties, zowel intern als extern. Het is cruciaal om aandacht te geven aan die relaties, liefst op individueel niveau. De Roo benadrukt dat organisaties moeten investeren in de mens als succesfactor. Van Laer zegt daarover: ‘[...] investeringen in kennis, vaardigheden en competenties moeten worden geborgd als oplossing voor bijna elk vraagstuk dat op tafel ligt, van talentschaarste tot retentie en werknemersbetrokkenheid’.

Maatschappelijk

Omdat de kwesties rondom werk verder gaan dan aparte organisaties, signaleren verschillende auteurs de noodzaak van maatschappelijke actie. Wat die actie zou moeten zijn, daarover bestaan allerlei ideeën. Van privaat-publieke samenwerking en investering tot maatschappelijk-economische verandering.

Van Laer legt in de verbinding tussen organisaties en maatschappij de nadruk op participatie door onderwijs: ‘Toekomstbestendig onderwijs en het bedrijfsleven zijn nauw met elkaar verbonden [...]’. Ten Hoonte gooit het over een andere boeg. Zij ziet in Nederland een grote groep mensen die niet meekomen in het systeem van werk. Ze vraagt zich af ‘hoeveel mensen van het onbenutte arbeidspotentieel we als systeem onterecht labelen als ongeschikt omdat we denken in hokjes [...]’. Ze noemt een succesvol praktijkvoorbeeld als oplossing: Zuidoost Werkt. Door een samenwerking van veel private en publieke partijen, zoals de gemeente Amsterdam, is het gelukt om honderden mensen aan het werk te helpen.

De ambities van Ten Hoonte zijn groter dan een wijk in Amsterdam, ze wil een privaat-publieke alliantie. In haar plan is er een soort centrale registratie van persoonlijke competenties, secundaire arbeidsvoorwaarden en baankansen. Het resultaat: ‘Niemand is werkeloos, je bent hooguit werkzoekend’. De Beer is kritisch op deze vooruitzichten. Hij stelt: ‘En van de grootste en hardnekkigste arbeidsmarktproblemen is dat een grote groep mensen die kunnen en willen werken, toch langdurig aan de kant staan’. Toch ‘is er - afgezien van [...] communistische landen - nooit een land geweest dat volledige werkgelegenheid heeft weten te realiseren’.

Als je het over maatschappelijke actie hebt, kom je al snel uit bij beleid. De Beer zegt in de conclusie van De mythe van de arbeidsmarkt: ‘Beleid dat ernaar streeft om de arbeidsmarkt meer op het standaardmodel uit de economieboeken te laten lijken, zal ons vaak juist verder van de oplossing van maatschappelijke problemen brengen’. Hij ziet de oplossing in aandacht voor relatie: ‘Als we [...] de hoogst mogelijke welvaart op langere termijn willen realiseren, moeten we niet langer naar ‘efficiënte’ marktwerking, maar naar duurzame arbeidsrelaties streven’.

Het is een gedachte die in alle boeken en binnen alle oplossingen terugkomt: uiteindelijk gaat het allemaal om relatie. Op de arbeidsmarkt, in de maatschappij, binnen organisaties en tussen individuen. Het lijkt een mooie, zoete conclusie, die lastiger wordt hoe langer je erover nadenkt. Want relaties, zijn we daar nou zo goed in?