Het boek Helder denken – De Routeplanner voor je brein is geboren in De Argumentenfabriek. Of preciezer: in De Denkacademie. De Argumentenfabriek werd vijf jaar geleden opgericht door de voormalige de Volkskrant-redacteuren Frank Kalshoven en Kees Kraaijeveld. De Argumentenfabriek helpt organisaties bij het inzichtelijk maken van complexe problemen. Dat gebeurt door eerst informatie te inventariseren en te ordenen, en die vervolgens op een heldere manier te visualiseren.
Kenmerkend voor deze werkwijze zijn de zogenaamde argumentenkaarten. Deze brengen letterlijk argumenten in kaart. Links staan de argumenten tegen gerangschikt, rechts de argumenten vóór. De kaarten vertonen een opvallende gelijkenis met de voor iedereen te doorgronden plattegronden van de Londense en de Parijse metro.
‘Metrokaarten zijn eenvoudige visualisaties van een heel complexe infrastructuur. Door hun eenvoud bieden ze de reiziger houvast. Op een symbolische manier komt dat overeen met onze werkwijze. Want onze basisfilosofie is dat mensen door helder denken grip krijgen op grote hoeveelheden informatie’, zegt Suzanne Weusten.
Weusten werkte ook bij de Volkskrant. In 2009 sloot zij zich aan bij De Argumentenfabriek. Die kreeg regelmatig van klanten de vraag: ‘Kunnen jullie ons niet leren wat jullie doen?’ Zo ontstond het plan voor een opleidingstak, De Denkacademie. Die verzorgt ‘denktrainingen’. Kraaijeveld en Weusten, beiden psycholoog, zijn directeur van De Denkacademie.
Kaartentraditie
Ze bewerkten de in hun trainingen gebruikte lesstof tot een helder geschreven boek. Ook wat betreft vormgeving past het in de kaartentraditie van De Argumentenfabriek en De Denkacademie. Hierdoor sluiten boodschap en vorm op een prettige manier bij elkaar aan. Een mooi voorbeeld is de kaart met argumenten om het boek al dan niet te lezen, gerangschikt naar – mijn overtuiging – mijn leerbehoefte – mijn leerstijl – mijn smaak – mijn tijd en ten slotte mijn geld. Een tegenargument uit de categorie leerstijl kan zijn: ‘Ik ben niet visueel ingesteld.’ Een argument voor uit dezelfde categorie: ‘Ik wil technieken leren om mijn brein beter te laten functioneren.’
Op de vraag waarom juist journalisten De Denkacademie hebben opgericht, antwoordt Weusten: ‘Een journalist verzamelt elke dag een grote bult informatie. Daaruit destilleert hij een centrale vraag en op basis daarvan gaat hij aan de hand van vijf vragen – wie, wat, waar, wanneer en waarom? – een verhaal maken. Wij zijn als journalist dus enorm getraind in verzamelen en ordenen. Dat verzamelen (wij noemen het observeren) en ordenen vormt de basis van helder denken. Wij verstaan onder "denken" alles wat je doet voordat je een beslissing neemt.’
Mensen (dat kunnen beleidsmakers zijn, maar ook managers, werknemers, pubers of wie dan ook) zien door de stortvloed aan informatie soms door de bomen het bos niet meer. Volgens Weusten brengt helder denken structuur in deze overvloed aan en biedt die structuur houvast: ‘Helder denken betekent goed observeren, de verzamelde informatie ordenen en pas daarna tot een oordeel komen. Wie helder denkt, kan hoofd- en bijzaken van elkaar scheiden, is zich bewust van mogelijke denkfouten en staat open voor nieuwe gezichtspunten.’
Concreet is de kunst
‘Denken in stapjes’ is het dragende hoofdstuk. Daarin worden de vier O’s van helder denken (Observeren, Ordenen, Oordelen, Overdenken) uit de doeken gedaan. Om een voorbeeld te geven: in het deel over Observeren staan de auteurs stil bij abstract en onvolledig taalgebruik. Vage taal omzwachtelt problemen en argumenten: niemand weet waar het eigenlijk precies om gaat. De kunst van ‘helder denken’ is om zo concreet mogelijk te worden.
Die kunst proberen de auteurs de lezer bij te brengen door hem te wijzen op ‘zes typen vage taal, zes vervormingen waardoor de concrete betekenis – veelal ongemerkt – naar de achtergrond verdwijnt en waardoor misverstanden ontstaan.’ Zo’n vervorming kan ‘de zwevende verwijzing’ zijn. Het gaat dan om verwijzingen die zo algemeen zijn dat je er feitelijk bar weinig mee zegt. Stel iemand klaagt: ‘Mijn baas besteedt geen aandacht aan wat ik zeg.’ Dan is ‘wat ik zeg’ de zwevende verwijzing. Want het is onduidelijk wat het diegene nou precies zegt waaraan de baas geen aandacht besteedt.
Helder denken – De Routeplanner voor je brein is een handboek met veel van dit soort voorbeelden en met leuke, leerzame opdrachten. Zo wordt er de stelling geponeerd: ‘Hanneke kan elke man krijgen die ze wil.’ Met als argument: ‘Ze is beeldschoon.’ Aan de lezer de taak op zoek te gaan naar ‘verborgen argumenten’ en de kritische vraag waarmee dit argument kan worden ontmaskerd. (Achterin het boek staan de antwoorden. Het verborgen argument: een beeldschone vrouw kan elke man krijgen die ze wil. De kritische vraag: Is dat waar?)
De door De Argumentenfabriek en De Denkacademie uitgedachte manieren om grip te krijgen op informatiestromen en besluitvormingprocessen maken school. In de banken van De Denkacademie schoven het afgelopen jaar cursisten met een zeer uiteenlopende achtergrond aan. Van beleidsambtenaren van een Drentse gemeente, medewerkers van de Autoriteit Financiële Markt (AFM) tot en met leden van het Kabinet van de Koningin.
Over die laatsten zegt Weusten: ‘Dat zijn researchers en informatiespecialisten die informatie verzamelen voor de koningin en die deze op compacte wijze aan haar doorgeven, zodat zij op de hoogte is van relevante onderwerpen. Als de koningin bij wijze van spreken naar Zambia gaat, vraagt zij haar Kabinet haar over alle ontwikkelingen in dat land te informeren. Ik mag alleen vertellen dat het Kabinet klant is, over de concrete onderwerpen die tijdens de training aan bod zijn gekomen mag ik niets zeggen.’
Argumenten in kaart
Op onderwerpen van een andere klant, het College van Zorgverzekeraars (dat bepaalt welke voorzieningen al dan niet in het basispakket zitten) mag Weusten wel inhoudelijk ingaan. Daar werd onder ander gepraat over de vraag of de rollator een basisvoorziening is. ‘Je staat versteld hoeveel argumenten vóór en tegen er tijdens zo’n training te berde worden gebracht. Die ordenen we vervolgens. Je hebt economische, sociale en persoonlijke argumenten. Door deze allemaal letterlijk in kaart te brengen komt er een helder, transparant beeld van het besluitvormingsproces. Dat maakt dat mensen zich beter kunnen verantwoorden.’
Vooral dat kunnen navertellen aan anderen (en aan jezelf!) waarom je een bepaald besluit hebt genomen, is een van de aantrekkelijke kanten van helder denken. Weusten: ‘Mensen worden daar soms helemaal opgetogen en blij van. Vaak zijn ze zich nauwelijks bewust van de argumenten die ze hanteren, wat overigens niet uitsluit dat ze de juiste beslissing hebben genomen. Zo was er een vrouw die een nieuwe baan aangeboden had gekregen en die hem intuïtief niet had geaccepteerd. We brachten samen de argumenten vóór en tegen in kaart. Financieel was het aantrekkelijk om te veranderen, inhoudelijk was de baan minder interessant. Vervolgens ging zij de argumenten wegen en toen bleek dat voor haar inhoud boven geld gaat. De uitkomst was weliswaar hetzelfde, maar door stapsgewijs helder te denken wist zij nu waarom haar besluit zo was uitgevallen en kon ze het ook aan anderen uitleggen.’
Iets vergelijkbaars ziet Weusten bij managers. Die nemen vaak op basis van hun eigen ervaring en hun intuïtie een besluit. Door hun argumenten helder in kaart te brengen, de voors en de tegens af te wegen, en vast te stellen waarom ze meer gewicht hechten aan het ene argument dan aan het andere, zijn ze beter in staat hun besluiten aan anderen uit te leggen. Daardoor slagen ze er beter in hun medewerkers te overtuigen. ‘Dat kun je achteraf doen,’ zegt Weusten, ‘maar het is natuurlijk beter om van je tevoren bewust te zijn van je argumenten en op basis daarvan een beslissing te nemen.’
Denken, ook helder denken, roept associaties op met het befaamde beeld van Rodin of van mensen die in een luie schommelstoel op de veranda rustig het leven overpeinzen. Maar zo ziet Weusten denken niet. ‘Het is een heel actief proces, waarbij je veel informatie moet verzamelen, ordenen en wegen. Het kost veel tijd en moeite om tot een gefundeerd oordeel te komen. Dit soort denken wordt te weinig serieus genomen. Kees Kraaijeveld en ik pleiten er voor om helder denken te verankeren in de doelstellingen van het Nederlandse onderwijs. Op die manier maak je leerlingen weerbaar tegen keuzestress en de overdosis informatie waaraan zij worden blootgesteld en die zo mooi ‘infobesitas’ wordt genoemd.’
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.
