Hoe populair is het scenariodenken in de BV Nederland?
Wanneer de toekomst voldoende duidelijk is, is scenariodenken een goede oefening maar minder relevant. Maar is er onzekerheid, staat de organisatie open voor verandering en is er ruimte voor een strategisch dialoog, dan is scenarioplanning wellicht geschikt voor jouw organisatie. Scenarioplanning kan in uiteenlopende situaties worden gebruikt, ook om een bedrijf te starten, een opleiding te kiezen of een relatie te bezien. Een scenario is een instrument om denkbeelden over de verschillende toekomstige situaties waarin beslissingen hun uitwerking hebben, in kaart te brengen. Maar pas op: scenario´s zijn geen voorspellingen; scenarioplanning is leren omgaan met onzekerheden. Als de onzekerheid toeneemt, dan wordt scenarioplanning belangrijker voor organisaties en kan het worden geïntegreerd in het strategisch managementproces. Toekomstonderzoek, waaronder scenariodenken, combineert relevante vaardigheden zoals signaleren, analyseren, onderzoek, keuzes maken, strategisch denken, communiceren en samenwerken, waardoor voor de medewerker en voor de organisatie de omgevingssensiviteit en innovatie sensiviteit toeneemt. Scenariodenken hoort tot de bagage van iedere manager. Toekomstonderzoek wordt in een onzekere wereld steeds populairder.
Geïnnoveerd wordt er volop, maar in diverse sectoren lijkt het spreekwoordelijke buikgevoel toch nog steeds de belangrijkste bron van vernieuwing.
Nieuwe ideeën zijn belangrijk, maar vormen slechts de eerste stap. Studies van bedrijven die lang bestaan, geven aan dat zij één ding gemeen hebben: zij zijn goed in leren. Leren bestaat uit het absorberen en oppakken van vernieuwingen. Deze bedrijven hebben een tweede natuur ontwikkeld in het uitkijken naar, het uitproberen en invoeren van vernieuwingen. Het draait om managementaandacht, middelen ter beschikking stellen, de juiste mensen selecteren, prioriteiten stellen en dat systematisch en jarenlang. Het wordt een bedrijfscultuur. Toekomstonderzoek, maar ook innovatie, blijft een combinatie van ratio, creativiteit en intuïtie.
In hoeverre wordt in het scenariodenken rekening gehouden met het dna van de organisatie als belangrijke voorwaarde voor innovatie en dus continuïteit? Ik heb het gevoel dat er alleen naar buiten gekeken wordt.
Het weten wie je bent, wat je kracht is en waar je relevant in de markt kunt zijn, draagt bij tot succes. Dat geldt zowel voor individuen als voor organisaties. Voor succesvolle bedrijven is een baanbrekende innovatie geen verrassing, maar een aantrekkelijke volgende stap in hun ontwikkeling. Innovatie houdt niet op bij wetenschap en ontwikkeling. Het vermarkten van het product blijft natuurlijk essentieel. Het naar binnen kijken is er wel, maar het is ook van belang om belangrijke externe ontwikkelingen om te pakken en te vertalen naar de strategie.
Ik miste het boek van Jan Nekkers in uw literatuuroverzicht. Volgens mij was dat toch het laatstverschenen boek over scenarioplanning dat in het Nederlands geschreven is.
Er zijn meerdere boeken over scenarioplanning. Met Toekomstonderzoek: Van trends naar innovatie probeer ik duidelijk te laten zien dat er meerdere manieren zijn om naar de toekomst te kijken; ik probeer dit ook te plaatsen in praktijk. In welke situatie is bijvoorbeeld scenarioplanning geschikt? Ik heb vooral de ‘call to action’ benadrukt, het onder ogen zien van alle mogelijke gevolgen van beslissingen en het zelf aan de slag gaan met de uitkomsten van de toekomstverkenningen. In de literatuurlijst staan boeken die ik direct gebruikt heb voor het tot standkomen van het boek.
Nekkers’ boek is praktischer, dat van u bevat veel meer theorie. Vanwaar die keus?
Ik heb gekozen voor een combinatie van theorie en praktijk. Zo verloopt scenarioplanning veelal volgens een bepaald stappenplan. In ‘Toekomstonderzoek’ is dit stappenplan gekoppeld aan een drietal scenariostudies uit de praktijk. Daarnaast is een scenariocase opgenomen over een Nederlandse merkartikelfabrikant. De theorie ontstaat vaak vanuit een praktijkstudie, door ideeën van anderen en van jezelf. Bij elk toekomstonderzoek moet het proces van totstandkoming worden beschreven en geëvalueerd. De keus voor een bepaalde methode zal veelal afhangen van de specifieke organisatiecontext, het doel, de beschikbare middelen, de betrokken actoren en de organisatiecultuur. De praktijk helpt hierbij, de theorie kan je het kader geven. Zo heb ik in mijn boek allerlei vragen opgenomen om duidelijkheid te creëren voorafgaand aan het scenarioproject. Als je weet wat de valkuilen zijn bij scenarioplanning, kun je je daar beter op voorbereiden. Dit boek beschrijft deze valkuilen. Het is net als bij het voetballen: het is handig als je de spelregels kent, een coach die het trainingsprogramma bepaalt en je wijst op je zwakke punten en er mede zorg voor draagt dat je nog beter wordt op je sterke punten.
De vragen aan het eind van ieder hoofdstuk zijn vooral reproductievragen. Maar zijn in een boek voor het hoger onderwijs verwerkingsopdrachten niet passender?
Naast kennisvragen zijn er ook inzichtvragen, die de lezer moeten aanzetten om met de geboden informatie een stap verder te komen. Theorievragen, zoals ‘Wat zijn de kenmerken van een Zwarte Zwaan?’ en ‘Wat is een lerende organisatie?’, worden afgewisseld met vragen als ‘Wat is de kracht van sciencefiction?’ en ‘Stel je bent minister van innovatie met een budget van tien miljard euro. Wat ga je doen?’ De verwerking is essentieel en is het is van belang om zelf met de materie aan de slag te gaan.
Daarop voortbordurend: wat heeft u ertoe gebracht ook de antwoorden op die vragen in het boek op te nemen?
Het is de bedoeling dat je na het lezen van dit boek zelf toekomstonderzoek kunt doen. Het boek fungeert als hulpmiddel om beargumenteerde besluiten te nemen. De theorie wordt aangereikt, mede via allerleivoorbeelden, de antwoorden kunnen zelfstandig worden bestudeerd. Een stappenplan voor een structuur en daarna, het liefst samen met anderen, aan de slag. Zo zijn studenten van Fontys Hogescholen Marketing Management praktisch bezig met theorie uit het boek over het businessmodel van Alexander Osterwalder over de situatie van de krant anno 2011. Via de stappen van scenarioplanning zijn ze bezig een scenariorapport te schrijven voor de diverse toekomstbeelden van de krant voor 2020 om vervolgens te komen tot een nieuw businessmodel. Het theoretisch kader geeft structuur. Het eindresultaat wordt bepaald door een combinatie van kennis, creativiteit en intuïtie.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
