Strategievorming: van theorie naar praktijk - Het proces maakt het verschil

Vandaag de dag verkeren tal van bedrijven in onzekerheid. Aandelenbeurzen zijn zeer volatiel, aandeelhouders stellen hoge eisen, er bestaat onzekerheid in de relatie tussen leveranciers en afnemers, en sommige markten kennen substantiële overcapaciteit, verbeten concurrentie en snel teruglopende marges. Excuses genoeg om geen aandacht te schenken aan strategie en strategievorming. Maar juist in moeilijke tijden is het noodzakelijk om over de toekomst na te denken en keuzes te maken. Zo sprak Ansoff in 1981 reeds over de 'perils of ignoring long-term strategy in a recession'; ondanks de problemen van alledag dienen managers tijd vrij te maken om het bedrijf voor te bereiden op betere tijden. Alleen met een duidelijke, robuuste en uitvoerbare strategie is het mogelijk om marktaandeel te winnen, marges te vergroten of uitbreiding te realiseren. Daarom presenteert Berenschot 'Het strategieboek'. Van 'Het strategisch venster' tot 'Implementatie en monitoring' onderscheiden we zeven stappen die een organisatie in het proces van strategievorming moet doorlopen: de inhoudelijke kant, het 'wat', van strategievorming. Deze stappen zijn echter niet nieuw, aangezien in talloze (studie)boeken wordt gewezen op de noodzaak om volgens een aantal stappen tot een strategie te komen. Kenmerkend in 'Het Strategieboek' is de aandacht voor de procesaspecten, het 'hoe', van strategievorming. Het uitgangspunt is dat succesvolle strategieën eerder totstandkomen na de juiste dosering aandacht voor de kritische procesvariabelen, te weten Betrekken (participatie), Bespreken (draagvlak), Beschouwen (analyse), Bedenken (creativiteit) en Besluiten (keuzes). Het boek geeft hier per processtap handvatten voor. Het stappenplan voor strategievorming ziet er als volgt uit: 1. Strategisch venster: inrichting van het strategievormingsproces; eerste verkenning van missie, visie en ambitie. 2. Externe analyse: analyse van ontwikkelingen in markt en omgeving. 3. Interne analyse: analyse van technologische en ondernemingsontwikkelingen (inclusief financiële situatie). 4. Synthese en opties: vertalen analyseresultaten in inzicht en van daaruit genereren strategische opties. 5. Waardering en strategiekeuze: inschatten van risico's en haalbaarheid, leidend tot de strategiekeuze. 6. Uitwerking en planning: vertalen van de strategiekeuze in samenhangend stelsel van maatregelen. 7. Implementatie en monitoring: invoeren en bijsturen van nieuwe strategie aan de hand van bereikte (deel)resultaten. In het boek worden per stap kort het doel en de inhoud ervan besproken, waarbij een selectie van bruikbare modellen wordt gegeven, waarbij ernaar is gestreefd niet dogmatisch te zijn. Uitgebreid wordt ingegaan op de procesvariabelen van strategievorming. Zo krijgt de lezer een goed beeld van wat de schrijvers verstaan onder een zorgvuldige dosering van aandacht voor de vijf genoemde procesvariabelen bij strategieformulering. De rode draad van het boek is de businesscase SoftCo, een Nederlands bedrijf dat standaardsoftware verkoopt aan middelgrote en grote ondernemingen. Het bedrijf is succesvol, maar directeur Aart van der Leeuw vraagt zich bezorgd af of het groeitempo wel vol te houden is, vooral nu Softco wat negatieve signalen uit de markt ontvangt. Aan de hand van deze businesscase komt het begrip 'strategie' tot leven. Met andere woorden, in 'Het Strategieboek' wordt het begrip 'strategie' gedemystificeerd door inhoud en proces te scheiden, valkuilen in het proces te benoemen, daaruit de vijf kritische procesaspecten te destilleren en strategie tot leven te brengen aan de hand van een herkenbare businesscase. Op deze wijze wordt het proces van strategievorming toegankelijk voor managers en anderen die geïnteresseerd zijn in strategie. Valkuilen in het proces van strategieformulering In totaal worden in 'Het strategieboek' ruim twintig veelvoorkomende valkuilen rondom de strategieformulering geïdentificeerd. En allemaal hebben ze te maken met het 'proces' van de strategievorming. In de kern hebben deze valkuilen betrekking op de scope van het proces, de uitvoering van het proces of op de wijze waarop men tot de keuzes komt. Scopefouten hebben betrekking op de afbakening van het speelveld (te weinig vernieuwend of juist te ver van de eigen competenties verwijderd) of met een verkeerde inschatting van de eigen kwaliteiten en tekortkomingen. Zie het volgende voorbeeld ter illustratie. ------------------------------------------------------------ 'Wat doen we eigenlijk?' De toegevoegde waarde voor de klant niet kennen Een ontwikkelaar van een softwareapplicatie werd steeds geconfronteerd met hetzelfde probleem: veel lof van de mogelijke klant na zijn presentatie, maar nooit ging deze over tot aanschaf van zijn product. Na een zoveelste presentatie trok de softwareontwikkelaar de stoute schoenen aan en belde de mogelijke klant op om te vragen waarom deze niet geïnteresseerd was in het product. Het antwoord van de klant was ontnuchterend: 'Uw systeem helpt ons maximaal 10% kosten te besparen in een deelproces. Maar dit deelproces beslaat slechts 3% van de totale voortbrengingskosten van onze onderneming. Daar komt bij dat we bij aanschaf van uw software organisatorische aanpassingen dienen te verrichten. Voor een mogelijke besparing van 0,3% is dat een te groot risico.' De ontwikkelaar ging daarna zijn markt opnieuw bekijken. Hij bepaalde de aantrekkelijkheid van bedrijven niet meer aan de hand van hun omvang, maar nam het totale percentage dat zij door middel van zijn software zouden kunnen besparen, als criterium. ------------------------------------------------------------ De 'uitvoeringsvalkuilen' hebben betrekking op de organisatie van het traject van strategievorming. Zo blijken vaak relatief eenvoudige zaken het traject danig te frustreren: agenda's van de betrokkenen zijn te vol of de verkeerde mensen worden voor deelname uitgenodigd. Wat ook veel voorkomt, is het eindeloos blijven analyseren; veelal een excuus om maar geen beslissing te hoeven nemen. Bij de 'keuzevalkuilen' doelen wij op gevaren die bestaan bij, met name, het keuzemoment: het moment waarop er over de toekomstige koers van de onderneming wordt besloten. Zo laten bijvoorbeeld de deelnemers aan het proces zich vaak leiden door de financiële resultaten op de korte termijn (de dominantie van de 'bottom-line') of bepaalt de hoogste manager per decreet de toekomstige koers van de onderneming. Een mooi voorbeeld van een 'keuzevalkuil' is de volgende case. ------------------------------------------------------------ 'Met alle winden meewaaien' Alle opties open laten; geen keuzes maken In 2001 start de directie van een beursgenoteerd voedingsmiddelenconcern een traject om een nieuwe strategische focus vast te stellen. In een van de eerste sessies is de missie vastgesteld en is bepaald wat tot de corebusiness van de organisatie behoort. Vervolgens verloopt het analysetraject 'volgens het boekje'. Tijdens het formuleren van opties en in de verdere stappen worden desondanks nieuwe ideeën gelanceerd, die veelal niets met de corebusiness te maken hebben, maar wel vanuit aandeelhoudersperspectief op korte termijn financieel gewin beloven. De analyseresultaten daarentegen wijzen in de richting van diepte-investeringen ter versterking van het concurrentievoordeel op langere termijn. Deze optie zal een matigend effect hebben op de eerste twee jaarresultaten. De directie heeft duidelijk moeite om zich te conformeren aan de gekozen focus en corebusiness. Uiteindelijk is gekozen voor de langetermijnstrategie, aangevuld met een aantal kleinere initiatieven ter versterking van het kortetermijnrendement. ------------------------------------------------------------ De herkenbare valkuilen zijn volgens de schrijvers de belangrijkste oorzaken van gefrustreerde strategievormingsprocessen en mislukte strategie-implementaties. Kritische procesvariabelen Het aantal mogelijke valkuilen is dermate groot dat het doorlopen van een proces van strategievorming, continu gericht op het voorkomen van valkuilen, verstarrend werkt. Het zou ook symptoombestrijding zijn. Daarom is nader geanalyseerd of er onderliggende variabelen zijn die het succes van een strategievormingsproces bepalen. Daaruit bleek dat elke hobbel of vertraging in het proces van strategievorming was terug te voeren op de volgende vijf variabelen, de zogenaamde kritische procesvariabelen: 1. Betrekken (Participatie) Om tot een goede invulling van het proces te komen, is het belangrijk dat met name het management zich kwetsbaar opstelt en in een dialoogvorm de relevante medewerkers betrekt bij het proces. Nog steeds wordt 'de strategie' te vaak in het geheim bedacht in de directiekamer. Dit draagt bij aan de mythevorming rond strategie. Let wel, strategievorming blijft een eindverantwoordelijkheid van de top, maar hoe meer medewerkers een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan strategievorming, des te groter is de kans dat de strategie ook beklijft, wat de uiteindelijke implementatie in sterke mate vereenvoudigt. 2. Bespreken (Draagvlak) Een tweede aspect dat in grote mate bijdraagt aan het uiteindelijke slagen van het proces, is het creëren van draagvlak. Communicatie, met aandacht voor zender én ontvanger, speelt hierbij een doorslaggevende rol. Een volledig uitgewerkte strategie die in een zeepkistsessie aan 'de gemeenschap' wordt geopenbaard, roept altijd vragen en vaak ook weerstand op. Waarom moet het nu anders? Tussentijdse communicatie over doelstelling, beschouwde alternatieven en gemaakte afwegingen helpt begrip voor en inzicht in de genomen besluiten te creëren. 3. Beschouwen (Analyse) Degelijke analyses vormen het fundament om gedragen keuzes mogelijk te maken. Het boek biedt hiervoor een keur aan modellen, maar waarschuwt tevens voor het gevaar van 'paralysis by analysis'. Analyseresultaten zijn niet alleen de basis voor de te genereren strategische opties, maar vormen gezamenlijk ook het kader waaraan opties, ideeën en besluiten getoetst moeten worden. 4. Bedenken (Creativiteit) Aandacht voor creativiteit zorgt bij het vaststellen van het strategisch venster en bij het genereren van strategische opties voor ruimte om buiten de gebaande paden te gaan. Het is van groot belang te voorkomen dat het denkkader te eng wordt gedefinieerd. Gebeurt dit wel, dan staat de uitkomst van het strategievormingsproces voor een groot deel bij de start al vast. 5. Besluiten (Keuzes) Het expliciet maken van keuze- of beslismomenten is van groot belang. Keuzemomenten zijn de milestones in het proces. Alleen wanneer er goede gronden zijn, moet teruggekomen worden op de gemaakte keuzes. Als deze houding tijdens het gehele proces consequent wordt volgehouden, wordt de uiteindelijke keuze voor een strategie ook makkelijker. De aandacht voor elk van deze vijf variabelen, die per stap varieert, maakt dat de kwaliteit van de uitkomst beter, de uitkomst haalbaar en het draagvlak verzorgd is. De aanpak die in 'Het Strategieboek' beschreven is, borgt een zorgvuldige en juiste dosering van de aandacht voor deze kritische procesvariabelen in de verschillende stappen. Strategie komt niet uit een kristallen bol Het doorlopen van het stappenplan, het gebruik van strategische modellen, kortom de inhoudelijke kant van strategievorming, is en blijft noodzakelijk. De combinatie van juiste inhoud en een goed bestuurd proces is echter bepalend voor de kwaliteit van de uitkomst. Strategie is niet moeilijk en heeft niets te maken met een kristallen bol of speciale gaven. 'Het Strategieboek' simplificeert strategievorming niet, maar brengt het wel terug tot een aantal uitgangspunten. Uitgangspunten die ook - nee, juist - in moeilijke tijden wel eens het beslissende handvat voor de overlevers zouden kunnen zijn. Ten Slotte De aanleiding voor het schrijven van 'Het Strategieboek' zijn de ervaringen van Berenschot met het uitvoeren van strategische trajecten met ondernemers. Deze ervaringen boden inzicht in de elementen voor een goede inrichting van het proces van strategievorming. Dat inzicht hebben de schrijvers aan de hand van de valkuilen en de aspecten bij strategieformulering weergegeven. Voor de inhoud, de vele strategische modellen, hebben wij ons laten inspireren door de bestaande literatuur op het gebied van strategisch management. Vooral Porter is van grote invloed. Zijn boeken 'Concurrentiestrategie' en 'Concurrentievoordeel' vormen de basis van de externe analyse. Hamel en Prahalad hebben met hun boek 'De strijd om de toekomst' het denken in kerncompetenties geïntroduceerd en vormen daarmee de basis voor het 'inside-out'-denken. Voor een goed totaaloverzicht omtrent strategie en strategieformulering verwijzen wij ten slotte naar het boek 'Exploring Corporate Strategy' (1999) van Johnson en Scholes.