Boekenlijst
Boeken waar ik veel aan gehad heb
Dit is de lijst van 10 boeken die voor mij het meest waardevol waren. De boeken die mij de meest vernieuwde inzichten brachten. Meestal door ze goed te lezen. En een enkele keer door het boek zelf te schrijven.
Deze lijst heb ik gemaakt voor iedereen die het ook moeilijk vindt zijn weg te vinden in het enorme aanbod aan managementliteratuur. Je kunt onmogelijk alles lezen. Veel boeken zijn het lezen niet waard; meewaaiers op modegrillen. Ik behoorde tot de studenten die graag veel meer had geleerd op de universiteit. Ik was teleurgesteld over het niveau van de bedrijfskundestudie. Je krijgt maar zo weinig handvaten en bruikbare kennis mee. Ik verliet de universiteit met een diploma in de hand en een scheeplading aan open vragen in het hoofd. Ondanks dat ik veel extra vakken had gedaan. In het werkzame leven komen daar alleen maar vragen bij. Ik denk dat ik daarin niet alleen sta. En dat ik ook niet de enige ben die zijn heil vervolgens zoekt in de literatuur. Ik heb veel boeken gelezen. Het grootste deel daarvan was zinloos. Een deel gaf me nuttige inzichten. En slechts 10 boeken gaven me echt het waardevolle inzicht waar ik naar op zoek was. Die staan hieronder. Doe er je voordeel mee!
My Years With General Motors
Bill Gates heeft eens gezegd dat als je één managementboek wil lezen, dat het dit boek moest zijn. Het werk uit 1963 van de legendarische baas van General Motors, Alfred Sloan, vormt het fundament van het hogere-managent denken in onze westerse cultuur. De multinational die zich als een investeerder gedraagt in zijn eigen ondernemingen. Voor veel managers is dit zuivere sturen op rationele getalletjes nog steeds een ideaalbeeld. Mijn tip: Als je wilt begrijpen waarom in grotere organisaties dingen gaan zoals ze gaan: lees dit boek! OK, laat ik eerlijk zijn: echt gedetailleerd bestuderen moet je dit boek niet, daar is het veel te droog voor. Maar je kunt het wel aandachtig doorbladeren. Probeer te begrijpen voor welke vraagstukken Sloan in de jaren 60 stond. En begrijp dus ook waarom hij voor bepalde oplossingen koos. En begrijp ook waarom die oplossingen in deze tijd niet meer zaligmakend zijn. Dat is nuttige kennis, want er zijn nog steeds veel bedrijven die bol staan van het Sloanse denken. Hoewel ze wel steeds meer terrein verliezen.
Organizational Culture and Leadership
Edgar Schein is een van de meest gezaghebbende denkers op het gebied van organisatiecultuur. Hij heeft voor mij een groot raadsel opgelost: waarom geven managers zo vaak aan dat cultuurproblemen de oorzaak zijn van mislukte veranderingsprocessen? Let op de formulering: "geven managers aan". Daar gaat het om. Schein heeft mij laten inzien dat cultuur niet zoiets is als een ding dat je beet kunt pakken en veranderen, maar dat cultuur een grote verzameling is van allemaal verschillende dingen. Een voorbeeld: Stel dat we zeggen dat het probleem met de Fransen hun cultuur is. Wat bedoelen we dan eigenlijk? De wijncultuur, de schilderkunst, de seksuele moraal, het sociale stelsel, het politieke stelsel, hun machogedrag, het weggedrag? Je kunt wel honderd dingen opnoemen. Wat bedoel je nu eigenlijk? Dat geldt voor managers ook. Project mislukt wegens cultuurproblemen? Wat voor cultuurproblemen? Cultuurvraagstukken als entiteit bestaan helemaal niet. Het is een verzameling vraagstukken rond onderwerpen als leiderschap, gezag, clanvorming, wij-zij denken, vertrouwen, communicatie, etc. Als leider moet je in kunnen zien om welke daarvan het nu echt gaat. En benoem die ook helder. Het verhaal afdoen met "cultuurprobleem" is een zwaktebod dat getuigt van luiheid en onkunde. Schein geeft verder haarscherp aan welke dimensies je kunt onderscheiden en hoe het management met deze vraagstukken moet omgaan.
Diagnosing and changing organizational culture
Ook een boek dat de tijdgeest goed heeft doorstaan, net als de twee hiervoor genoemde boeken. Cameron en Quinn erkennen de veelheid van deelonderwerpen en aspecten in het begrip cultuur. Na grondig onderzoek komen zij tot de conclusie dat er twee assen zijn die een groot aantal kenmerken verzamelen: -1- De as flexibiliteit versus stabiliteit en -2- de as interne versus externe focus. Zo ontstaan vier cultuurtypen waarmee ze handen en voeten wisten te geven aan het complexe begrip bedrijfscultuur. Beginnende bedrijven zijn meestal extern gefocust met een hoge mate van flexibiliteit (adhocracy). Een fase verder wordt de focus meer intern gericht (clan) en weer een fase verder in de groei ontstaat meer behoefte aan stabiliteit (bureaucratie). De vierde is de Market organization. Een hele handige indeling om bedrijven snel te classificeren en begrijpen. Afhankelijk van de cultuurindeling is er behoefte aan een bepaald soort leiderschap, managementstijl en manier van omgaan met klanten en medewerkers. Heel prettig is ook dat er een overvloed van genormeerde tests en vragenlijsten op internet te vinden is die gebaseerd zijn op deze methodiek.
Measure What Matters
John Doerr beschrijft op aantrekkelijk wijze een alternatief voor het klassieke "Management By Objective" (MBO). MBO de methodik die Peter Drucker in de jaren 50 als modern alternatief presenterde voor het "Management By Control". Toen een logische stap: kijk niet naar de individuele handelingen van een manager maar naar het resultaat en laat de manager zelf beslissen hoe hij daar komt. Maar MBO bleek is voor de toenemende dynamiek aan het eind van de eeuw toch te rigide. Als iedereen zich gedurende het jaar strak aan zijn eigen objectives houdt blijk MBO vaak een bron van belangentegenstellingen. Andrew Grove was de legendarische productieleider van Intel die in de jaren 80 met een aangepaste vorm kwam: OKRs. Deze methodiek was veel flexibeler. Bovendien waren de meetwaarden openbaar en werden ze door de managers zelf vastgesteld. Het oorspronkelijke boek van Andrew Grove "High output management" blijkt niet meer te koop maar John Doerr beschrijft in zijn boek hoe hij de mannen van Google met behulp van de OKR methode hielp een succesvol bedrijf te bouwen. Uitermate smakelijke literatuur.
Emotional Intelligence
Deze bestseller uit 1996 bevestigt wat ik altijd al dacht: het zijn niet de intelligente mensen die baas zijn in de wereld. De slimme kinderen uit mijn middelbare schoolklas die hoge cijfers haalden voor wiskunde en natuurkunde zijn niet de mensen die het later in de maatschappij tot CEO of minister schoppen. Daniel Goleman toont helder aan dat er zoiets bestaat als emotionele intelligentie en dat die voor de maatschappelijke carrière veel bepalender is dan de vaardigheden die we traditioneel onder intelligentie verstaan. Dingen als zelfvertrouwen, zelfbeheersing, volharding, spreekvaardigheid en omgangsvormen zijn veel belangrijker. Het inzicht dat Goleman mij daarmee gaf vond ik waardevol. De schellen vielen van mijn ogen. Het enige dat een beetje tegen viel is zijn claim dat hij ook duidelijk maakt hoe je die emotionele intelligentie bij jezelf kunt verbeteren. Jammer gebnoeg heeft hij dat bij mij niet helemaal waar kunnen maken. Waarschijnlijk heb ik daar te weinig (emotionele) intelligentie voor.
Het doel
The Goal van Goldratt uit 1984 is wellicht een van de allerbekendste managementboeken ooit. En ook het enige behoorlijke boek dat Goldratt geschreven heeft. Of eigenlijk is het geschreven door Jeff Cox, die de ideen van Goldratt in een boeiende business roman heeft weten te gieten. Heel vakkundig. Op speelse wijze maken we kennis met de principes van Goldratt zoals het bottleneck principe, de drum-buffer-rope besturing en de cashflow benadering voor bedrijfseconomische vraagstukken. Met dat laatste onderwerp maakte Goldratt rond 1990 grote furore door zich als de dappere ridder op stellen die ten strijde trekt tegen de “number one enemy of productivity: cost accounting”. Vuurwerk in managementland! Je kunt het boek in een dag (in mijn geval: een nacht) uitlezen. Het leest heerlijk soepel weg. En het boeit omdat er steeds vragen worden geformuleerd die een paar bladzijden verder worden beantwoord. Ondertussen heeft de lezer in gedachten natuurlijk zelf al het juiste antwoord gevonden en dat geeft een prettig gevoel van euforie. Zie je wel dat ik het al door had, wat ben ik toch slim! Dat is buitengewoon handig gedaan van Jeff Cox. Bijna 40 jaar na het verschijnen van het boek kunnen we echter ook wel wat kritische kanttekeningen zetten bij de opgevoerde theorie. Stabiele bottlenecks blijken nauwelijks te bestaan en de Goldratt-manier manier van cashflow accounting klopt niet helemaal en wordt vrijwel nergens toegepast. Hoe dan ook, het blijft een leerzaam boek dat op mij veel indruk heeft gemaakt. Waarschijnlijk omdat ik me tijdens het lezen zo lekker slim voelde!
Creative Cash Flow Reporting – Uncovering Sustainable Financial Performance
Mulford en Comiskey schreven in 2005 een boeiend boek over de vele manieren waarop je cashflow analyses om de tuin kunt leiden. Vooral leuk om dit te lezen nadat je Het Doel van Goldratt hebt gelezen. Waar Goldratt in 1984 nog duidelijk wist te maken dat je voor beslissingsondersteuning jezelf niet gek moet laten maken door getallen uit de financiele verslagging maar naar cashflows moet kijken, geven Mulford en Comiskey aan dat het met die cashflows dus ook behoorlijk mis kan gaan. Als je dan het spoor nog niet volledig bijster bent... Eerlijk gezegd is dit ook geen boek om grondig te bestuderen maar meer om eens aandachtig door te bladeren. Besteed er niet meer dan een dag aan, dat is genoeg om te doorgronden wat er mis kan gaan in de wereld van de cashflow accounting. Heel nutig om dit te weten, zonder nu meteen ieder detail te doorgronden. Voor mij waren er twee eyeopeners. De eerste was dat geen enkel stelsel van economische beoordeling (klassieke W&V bepaling, ROI, EBIT, EBITDA, cashflow accounting, whatever) zaligmakend is. De tweede eyeopener was dat als je te weinig achtergrondkennis hebt van al die methodieken, dat je dan zwak staat in het bedrijfsleven en gemakkelijk onderuit gehaald kunt worden door iemend die (net doet alsof hij) het wel weet. Terwijl het eigenlijk allemaal relatief eenvoudige principes zijn. Vele malen simpeler dan de middelbareschool-wiskunde. En toch blijken de financieel begaafden die rekenkundig niet veel verder dan het procentrekenen komen het vaak te winnen van de wiskundeknobbels die bij product engineering werken. Hoe komt dat? Niet de moeite genomen de getalletjes en kreten te doorgronden en wellicht ook een verschil in de door Goleman genoemde emotionele intelligentie. Kortom: leerzaam boek!
Brand in Amsterdam
Brand in Amsterdam is ook een boek dat je in een dag uit kunt lezen. Heel soepel geschreven als een spannende misdaadroman. En het is nog allemaal echt gebeurt ook! Leen Schaap werd in 2016 door burgemeester van der Laan aangesteld als baas van de Amsterdamse brandweer. Daar kreeg hij te maken met ongekende persoonlijke weerstand. De groep bandweermannen bleek een sterke, gesloten clan waar allerlei verworven rechten golden en waar geen buitenstaanders geduld werden. Seksisme, racisme en machtsmisbruik waren aan de orde van de dag. Kortom: een joekel van een cultuurprobleem. (Ja, ik stap nu uit luiheid even over Schein heen, zie hiervoor). Schaap wordt zelfs persoonlijk bedreigd. Na een paar frustrerende jaren moet Schaap zich gewonnen geven omdat de nieuwe burgemeester Halsema meer sympathie heeft voor de volkse brandweermedewerkers dan voor de gedisciplineerde manager Schaap. Ze laat hem vallen en stopt het project om de brandweer te moderniseren. Uitermate leerzaam en leesbaar boek: zo gaat het dus in het echt!
Dynamic Supply Chains
De Australiër John Gattorna heeft in 2006 een ambitieus boek geschreven over het wezen van supply chains. Markten worden steeds dynamischer, stelt hij, en daar moet je de Supply Chains op ontwerpen. Hij onderscheidt vier lagen in een supply chain die op elkaar afgesteld moeten zijn: Marketplace, Strategy, Culture en Leadership style. Op ieder laag heb je vier gedragsvarianten: Producer, Aministrator, Developer en Integrator. Die laatste indeling lijkt sterk op die van Cameron en Quinn (zie hiervoor). Het gaat er nu om supply chains zó te ontwerpen dat een logische combinatie ontstaat van gedragsvarianten op de verschillende niveaus. En als je dat goed doet zullen de “underlying values” goed matchen. Er ontstaat “embedded alignment” en de onderneming zal vanzelf goed meegaan met de veranderingen in de markt. Je hebt dan ook geen last meer van de internal “Forces of darkness” (negatieve culuurproblemen). Zo komt hij tot een afgemeten set van mogelijke supply chains die goed in elkaar zitten. En een veel grotere set van supply chains waar de zaken niet goed op elkaar zijn afgesteld. Superhandig dus en reuze praktisch voor alle Supply chain managers! Zou je zeggen. Ik heb veel bewondering voor de moed van Gattorna om zo’n ambitieus boekwerk te schrijven. En ik vind het mooi om te zien dat hij een zo veelomvattend onderwerp zo systematisch benadert. Daarom vond ik het een leerzaam en boeiend boek. Daar staat tegenover dat hij niet echt alles heel grondig onderbouwt. Bijvoorbeeld de vraag welke gedragsvarianten logisch koppelen met gedragsvarianten op andere levels. Ik heb ook niet de indruk dat de Gattorna methodiek tegenwoordig nog veel gebruikt wordt, maar ik kan me vergissen. Maar toch, een heel leerzaam boek!
De alignmentpuzzel
Ja, inderdaad dit is mijn/ons eigen boek! Waar haal ik het lef vandaan om dit werk op nemen in de lijst van grote namen hierboven? Welnu, ik schreef al eerder dat ik graag veel meer had geleerd op de Universiteit en teleurgesteld was over de minimale handvaten en bruikbare kennis die je mee krijgt. Ik verliet de universiteit met een diploma in de hand en een scheepslading aan open vragen in het hoofd. En ik zocht boeken om dat gat op te vullen. Negen van die boeken heb ik hierboven genoemd. De tiende hebben we zelf geschreven. Ons boek is precies het boek dat ik graag had willen lezen toen ik nog studeerde. Hier staan de antwoorden op (bijna) al die vragen in. Ik heb er 35 jaar over gedaan om die antwoorden te vinden, terwijl ze me die ook gewoon in de collegebanken hadden kunnen mededelen. Waarom draaien sommige organisaties goed en andere niet? Waarom zijn sommige leiders succesvol en andere niet? Hoe komt het dat organisaties zo vaak uiteenvallen in eilandjes waarin het moeilijker is samen te werken met collega’s dan met buitenstaanders? Waarom werken we niet schouder aan schouder met zijn allen samen om de klanten zo goed mogelijk te bedienen tegen minimale uitgaven? Hoe pak je het aan om dit wel voor elkaar te krijgen? Dat staat allemaal in “de AlignmentPuzzel”.
Doe je voordeel met deze lijst!
Nu ik al mijn favoriete boeken heb beschreven besef ik dat ik eigenlijk ook mijn zoektocht heb beschreven om tot "de AlignmentPuzzel" te komen. Leuk omdat zo helder te zien.
Over Hans Veltman
Hans Veltman heeft een master Technische Bedrijfskunde (TU Enschede) en een Master Informatiemanagement (Universiteit van Tilburg). Hij begon in 1989 als consultant voor IT and Supply chain bij IPL-TNO. In 1996 richtte hij het bedrijf Every Angle Software Solutions op om slimme beslissings-ondersteunende software voor SAP-omgevingen te ontwikkelen.
Profielpagina van Hans Veltman