Hoe bent u eigenlijk op het onderwerp van leiderschap gekomen?
Rond 2008 kreeg ik de vraag om een onderzoek te doen naar leiderschap in het midden- en kleinbedrijf. Dat leidde vervolgens tot een promotietraject aan de Universiteit Twente, waarvoor ik ook putte uit de organisatiepsychologie. Het model dat ik van daaruit ontwikkelde, komt ook terug in Wat leiders doen.
Wat verstaat u in dit verband onder een leider?
Daar kun je verschillende definities of omschrijvingen van geven. Een daarvan zou wat mij betreft kunnen zijn dat een leider iemand is die mensen helpt bij hun ontwikkeling. Een andere zou kunnen zijn: iemand die een visie heeft waar hij aan wil werken, waar hij mensen bij vindt die daaraan mee willen werken, die daarbij een idee heeft van wat hij wel wil en wat niet, en die dat ook kan organiseren. Dat sluit het beste aan bij het model in het boek.
U heeft onderzoek gedaan naar het werk en de achtergronden van tientallen van zulke leiders. Zit er systeem in wie u in Wat leiders doen wel heeft opgenomen in en wie niet?
Daar zit niet een heel doordachte keuze achter. Het had veel te maken met welke biografieën of autobiografieën ik te pakken kon krijgen. Een onderliggende gedachte was wel dat ik een brede selectie wilde hebben. Niet alleen uit het bedrijfsleven maar ook uit de overheid en de not-for-profit, niet alleen van nu maar ook uit het verleden.
U onderscheidt u vier aspecten aan het gedrag van de leiders. Structurerend leiderschap staat voor leiders die orde scheppen en structuur aanbrengen, principieel leiderschap heeft te maken met wat ze wel of niet acceptabel vinden en waarom, verbindend leiderschap kijkt of leiders goede relaties tussen mensen stimuleren, en visionair leiderschap gaat over een toekomstvisie uitdragen die tot de verbeelding spreekt. In uw boek bespreekt u tientallen leiders. Een enkeling komt meer dan een keer langs, maar de meeste passen blijkbaar in een van die hokjes. Dat roept bij mij de vraag op wat er eerder was, de portretten van die leiders of uw model?
Het is een wisselwerking geweest tussen die twee. Toen ik in 2013 promoveerde ging ik nog uit van een andere theorie over leiderschap en gedrag, die van het transactioneel en transformationeel leiderschap. Maar daarmee liep ik er tegenaan dat bepaalde dingen gewoon niet lekker uitkwamen. In de loop van de tijd ben ik gaan nadenken hoe het anders zou kunnen, hoe ik zelf een simpeler model zou kunnen maken, en zo is dat gaan groeien.
U baseert zich voor uw beschrijvingen van uw leiders en hun gedrag vooral op biografieën over hen en autobiografieën van hen. In hoeverre kun je voor zo’n project als dat van u varen op wat iemand daarin over zichzelf prijs wil geven?
Naast dit boek loopt een tweede project van mij, het schrijven van een wetenschappelijk artikel hierover. Daarvoor verzamel ik allerlei data over het gedrag van leiders met behulp van vragenlijsten. Wat leiders doen moet je meer zien als een illustratie van dat gedrag. Een eerste versie van het artikel staat op ResearchGate: ‘A new concept of leader behavior: towards a four factor model’. Een volgende, uitgebreidere versie die ik heb geschreven met professor Karin Sanders van de universiteit van New South Wales ligt nu voor review bij een wetenschappelijk tijdschrift.
U zegt ergens in uw boek dat u ernaar streeft om te laten zien dat uw vier typen leiderschap over de hele wereld en in alle omstandigheden werken. Is u dat gelukt, om dat aan te tonen?
Nou, dat is wel heel stellig gezegd. Het principe geldt overal maar er zullen altijd omstandigheden zijn waarin het een beter werkt dan het ander. De ene keer zul je meer de nadruk moeten leggen op de visie en de andere keer meer op de structuur. Het is niet zo dat al die elementen op ieder moment allemaal in dezelfde mate nodig zijn, zo star is het niet.
Het laatste hoofdstuk van Wat leiders doen is meer toekomstgericht en bijna programmatisch. U schetst allerlei actuele uitdagingen die een zwaar beroep doen op leiderschap. Waarop moeten leiders zich vooral richten, in de huidige omstandigheden met een gezondheidscrisis en een economische crisis?
Ik heb het boek geschreven voordat de coronacrisis uitbrak, met de blik op de lange termijn. In wat voor situatie je ook terechtkomt, het is altijd verstandig om als leider aandacht te besteden aan alle vier de aspecten van je gedrag. Daar kun je ook trainingen op maken of coaching geven. Dat is wat ik heb willen aangeven in mijn laatste hoofdstuk.
Kan dat echt, mensen opleiden tot leiderschap?
Ja dat kan. Natuurlijk heeft de een er meer talent voor dan de ander, maar ik denk wel dat je allerlei dingen kunt leren. In cursussen hoe je in een dag een leider wordt, geloof ik niet. Je moet er regelmatig aan werken en dan weer een stap verder nemen. Het verbinden van mensen bijvoorbeeld, is iets wat ik zelf heel erg heb moeten leren. Ik was altijd erg gericht op de inhoud en op de taak, maar als docent moet ook verbinding zien te krijgen met mijn studenten. Daar kun je dan aan werken. Het moeilijkste om te leren is denk ik nog een visie ontwikkelen, die formuleren, en hem overbrengen. Hoe je daarmee kunt worstelen, zie je bijvoorbeeld aan premier Rutte.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
