‘Stop maar. Dat hebben we al eens geprobeerd maar dat kan hier niet.’ ‘Het zal mijn tijd wel duren.’ ‘Zo doen wij dat hier altijd al, dus hoezo veranderen?’ Herkenbaar? Dit zijn typisch quotes van medewerkers die, meestal onbewust, in hun comfortzone zijn blijven hangen. Die altijd blijven vasthouden aan hun oude manier van werken; in de hoop zich zo te kunnen blijven handhaven. En dat terwijl de wereld om hen heen - en dus ook de organisatie waar ze voor werken - steeds sneller verandert. Hoe erg is dergelijk lethargisch gedrag? Niet heel erg, als het maar tijdelijk is; als je even op adem wilt komen, even wilt bijkomen van alle hectiek, constateren organisatiepsycholoog Elmas Duduk en onderwijskundige Peter de Roode in hun boek De comfort-transitie. Maar als dit gedrag structureel wordt, en dat is vaak het geval, dan worden werknemers gezapig, staan ze steeds minder open voor leren. Dan zijn de problemen voor organisaties niet meer te overzien. En dus moeten die er alles aan doen om hun mensen uit die comfortzone te halen en te zorgen dat ze niet terugvallen in oude patronen.
Rolletjes
De Roode en Duduk, beide coach en trainer, leerden elkaar kennen tijdens het gezamenlijk werken bij een klant. Elmas Duduk: ‘Steeds vaker voerden we destijds gesprekken over werknemers die zichtbaar in het verleden waren blijven hangen en hardnekkig met oud gedrag een sterk veranderende wereld tegemoet treden. Medewerkers worden vaak ook niet gecorrigeerd, het werk wordt om hen heen georganiseerd omdat ze als lastig worden ervaren. De vraag aan ons is vaak: hoe krijgen we onze mensen weer in de leerstand? Zo zijn we, al adviserend en pratend, op ons model van Toekomstgericht Leren gekomen.’ Dit model kent drie zones: de comfortzone, de leerzone en de groeizone. In beeld: de comfortzone is een berg; om bij de tweede berg, de groeizone, te komen, moet je eerst door een dal, de leerzone. De Roode: ‘Leren gaat gepaard met verstoring, afwijkingen en het doorbreken van automatismen. Daardoor loopt niet alles op rolletjes, kan er even niet optimaal productie gedraaid worden. In het dal helpt kennis je niet verder maar zelfkennis wel. Levert de leerzone resultaten op, dan ga je richting de groeizone, waar zowel individu als team kunnen groeien en zich ontwikkelen.’
Stap uit je comfortzone
De comfortzone is dus de status quo waarbinnen medewerkers zich gerieflijk hebben teruggetrokken op hun eigen eilandje. De Roode: ‘We zijn dol op kennis, ons hele onderwijssysteem is daarop ingericht, met grote nadruk op cijfers en diploma’s. Organisaties zijn ook opgeknipt in afdelingen, met ieder hun eigen taal en vakkennis. Dat leidt helaas tot hokjesgeest. Medewerkers hebben vaak geen idee hoe ze moeten samenwerken met collega’s van andere afdelingen, spreken hun taal niet. Dat noemen wij ook wel de vloek van kennis: het idee dat je het goed doet zolang je maar je eigen vakgebied beheerst en die vakkennis weet te vertalen in briljante beleidsplannen. Maar de organisatie schiet daar per saldo niks mee op.’ Maar hadden we, om die hokjesgeest weg te jagen, nou juist niet multidisciplinaire teams bedacht? Waarin uiteenlopende disciplines wel met elkaar móeten samenwerken, liefst zelfsturend? De Roode: ‘Mijn ervaring is: dat werkt niet. Al in de jaren negentig werkte ik bij een bedrijf in een zelfsturend team. Dat ging voor geen meter, want de teamleden durfden niks los te laten. Ik heb zelfs meegemaakt dat zo’n team alsnog aan een leidinggevende vroeg wat ze nou moesten doen…’
Overigens benadrukken De Roode en Duduk dat vakkennis nog steeds belangrijk is; maar het is allang niet meer genoeg. En zeker niet doorslaggevend. Want, schrijven ze, complexe opgaven waar we nog nooit eerder mee te maken hebben gehad, vragen tegenwoordig om heel andere vaardigheden. Duduk: ‘Zoals samenwerken, omgaan met onzekerheden, fouten durven maken, signalen uit de buitenwereld herkennen, aanpassingsvermogen en een nieuwsgierige houding. Om als professional relevant te blijven zul je moeten meebewegen in het ritme waarin de omgeving steeds verandert.’
Eenzaam in de open kantoortuin
Een van de oorzaken waarom medewerkers in die comfortzone blijven hangen, is eenzaamheid op de werkvloer. De Roode: ‘Niet in de zin dat medewerkers letterlijk alleen zijn, maar dat ze zich voelen losstaan van zowel zichzelf als van anderen. Dat komt onder andere omdat we steeds meer contactloos contact maken, zeker met het thuiswerken vanwege corona. Maar ook door innovaties als de open kantoortuin! Die waren bedoeld om mensen bij elkaar te brengen, maar dat gebeurt helemaal niet. Elmas en ik hebben beide gewerkt in die open kantoortuinen. Ik vind het verschrikkelijk. Als je iemand belt, loop je automatisch de gang op omdat je niet wilt dat anderen jouw gesprek horen. Die open werkruimtes bezorgen veel medewerkers een gevoel van onveiligheid, dat wordt enorm onderschat. Eenzame mensen nemen geen risico’s, zijn doodsbang om fouten te maken en gaan niet op avontuur.’
Hoe krijg ik ze mee?
De basis om weg te komen uit die comfortzone, is jezelf eerst eens goed te leren kennen, stellen De Roode en Duduk. Ken je eigen motieven en talenten, anders weet je niet of de taken die jij hebt gekregen, wel bij je passen. En of je ze wel aankunt. Ken je jezelf onvoldoende, dan ben je overgeleverd aan de grillen van je leidinggevende. De Roode: ‘Sowieso is het ook voor managers een belangrijke taak om hun medewerkers uit die comfortzone te krijgen. Dat vinden ze erg moeilijk. Ik doceer aan een aantal business scholen, en als ik de managers dan vraag naar hun belangrijkste vraagstuk, noemen ze vaak “het meekrijgen van de medewerkers”. Dat vergt ook van managers andere vaardigheden, die redden ‘t niet meer door alleen te focussen op de kpi’s van het primaire proces. Daarom bieden we in dit boek een aantal praktische werkvormen aan, waarmee managers en medewerkers direct aan de slag kunnen.’
Ga het ongemakkelijke gesprek aan
Om in de theorie van De Roode en Duduk in de ‘leerzone’ te komen, en je door te ontwikkelen, moeten zowel medewerkers als managers in hun woorden ‘het ongemak aangaan’. Duduk: ‘Kwetsbaarheid en ongemak zijn onlosmakelijk verbonden met persoonlijke groei. Echt leren vraagt altijd een fase van verwarring, je hebt er moed en doorzettingsvermogen voor nodig. Als je bijvoorbeeld niet erkent dat je bepaalde dingen eenvoudigweg niet kan, geeft dat automatisch veel ongemak. Een voorbeeld: ik train al een tijdje met een groep voor de triatlon. Bij de eerste training in het zwembad bleek ik de enige te zijn die geen borstcrawl kan ... ik vond het heel eng om dat te erkennen en het als enige snel te moeten gaan leren. Nadat ik dit had toegegeven, volgde de rest vanzelf en verdween dat ongemak.’
Om medewerkers effectief te laten leren, moeten managers veel meer doen dan alleen maar feedback geven over de inhoud van het werk. Duduk: ‘Ze moeten in hun feedback juist focussen op de houding, het gedrag en lerend vermogen van hun medewerkers. Een ongemakkelijk gesprek durven aangaan, de medewerkers de gelegenheid geven om hun verhaal te vertellen, en daar goed en met respect naar luisteren. Veel managers hebben dit soort vaardigheden afgeleerd, dat is doodzonde.’ Terwijl het niet zo moeilijk is om angst, twijfel en onzekerheid bespreekbaar te maken, lezen we in De Comfort-transitie. Geef bijvoorbeeld als manager voorbeelden van jezelf waarbij jou iets overkwam waardoor je het even niet meer wist. En vertel hoe je daarop reageerde. Door zelf kwetsbaarheid te tonen, doe je een beroep op de ander om zijn masker te laten zakken.
Bevorder collectief leren
De Roode en Duduk geven in De Comfort-transitie een aantal transitiestappen waarmee de manager de transitie kan maken richting de groeizone. Een daarvan is het bevorderen van collectief leren. ‘Dat gaat over met elkaar zoeken, experimenteren, doormodderen, reflecteren en in dialoog gaan. Collectief leren is niet per se beter dan individueel leren, maar een aanvullende en vooral noodzakelijke vorm van leren’, zegt De Roode. ‘Collega’s van verschillende disciplines moeten met elkaar in dialoog. Multidisciplinair met elkaar dingen afstemmen, daar vaart hun klant, patiënt, burger of leerling wel bij.’
Een andere transitiestap gaat over de noodzaak om psychologische veiligheid op de werkplek te creëren. Zodat werknemers het gevoel hebben dat ze hun kennis, zorgen, ervaringen en fouten met elkaar kunnen delen. In hun boek presenteren De Roode en Duduk een aantal werkvormen waarmee managers die psychologische veiligheid kunnen vergroten. De resultaten? Duduk: ‘Medewerkers zijn niet meer bang om uit hun comfortzone te komen, om fouten te maken. Daardoor zijn teams eerder in staat complexe problemen op te lossen en te innoveren. Bovendien daalt het ziekteverzuim, en krijgen werknemers meer zelfvertrouwen en werkplezier!’
