Het is mogelijk nog te vroeg om al van een trend te spreken, maar feit is wel dat ik voor de derde keer in korte tijd auteurs ontmoet heb die kritische kanttekeningen plaatsen bij tenminste een deel van de managementliteratuur. De eerste was Gerrit Sarens. ‘Mensen vertellen me [-] regelmatig dat zij zich niet herkennen in de gangbare managementliteratuur,’ vertelde hij. ‘Ik lees daar hoe het zou moéten zijn, maar bij mij is het niet zo, zeggen ze. Het blijkt voor die mensen soms moeilijk om zich te herkennen in dat ideale verhaal, omdat hun realiteit heel anders is.’ Daarom heeft hij ervoor gekozen om in zijn boek Leiderschap - De ongemakkelijke waarheid juist ‘de lelijke kant van leiderschap’ te belichten. Huub van de Wiel liet zich tijdens ons gesprek naar aanleiding van zíjn boek, Vindingrijk Transformeren, in soortgelijke bewoordingen uit en als ik Renate Kamp en Agnes Nanninga interview naar aanleiding van hun boek Veranderprikkels - 18x meer kans dat het lukt, blijkt de aanleiding tot het schrijven tot op zekere hoogte hetzelfde te zijn: veranderen minder ‘zwaar’ maken; laagdrempeliger, kansrijker ook. ‘Wij hebben in de loop der jaren ook best veel managementliteratuur gelezen en daar ook wel allerlei dingen uitgehaald,’ legt Renate Kamp uit. ‘Maar dat wil nog niet zeggen dat al die inzichten vanzelf in de praktijk toegepast kunnen worden. Wij begeleiden veel groepen en mensen op allerlei plaatsen in organisaties en proberen met onze aanpak mensen juist te laten ervaren: hé, deze inzichten helpen mij! In dit boek delen we 18 perspectieven waarvan we zien dat die in de praktijk juist wél werken.’
Vrolijk en positief
Die aanpak zou je kunnen omschrijven als ‘vrolijk’ of ‘opgeruimd’. Kamp en Nanninga spreken hun lezers voortdurend toe en doen dat op een manier die zich prima laat vergelijken met die van auteurs als Maaike Thiecke en Genieke Hertoghs. Ook zij lijken met hun manier van schrijven duidelijk te willen maken dat veranderen best iets vrolijks kan hebben. Een klein stukje tekst uit Veranderprikkels ter illustratie: ‘Lekker relativerend, hè! Je hebt helemaal de wijsheid niet in pacht. Wij ook niet. Niemand niet. Je hebt er alle reden toe om je eigen perspectief en je eigen overtuigingen niet zo serieus te nemen. Maar man, laten we eerlijk zijn: wat is het moeilijk! Open luisteren naar opvattingen die lijnrecht tegenover de jouwe staan. Voor ons net zo goed. Onze handen jeuken als we in organisaties leidinggevenden rare fratsen zien uithalen. In onze ogen dan, hè?’ Dat leest inderdaad lekkerder dan het proza in veel gezaghebbende managementboeken, maar dreigt de boodschap niet door alle opgeruimdheid ondergesneeuwd te raken? ‘Ik denk het niet,’ pareert Agnes Nanninga. ‘Het is een serieus boek geworden met een stevige theoretische bagage. De theorieën en modellen die wij erin verwerkt hebben, voeren alleen niet de boventoon. Het is vrolijk, het is positief, er zitten her en der wat kwinkslagen in, maar wat hopelijk blijft hangen is onze boodschap: negeer die verhalen over dat het grootste deel van alle veranderpogingen mislukt en doé het maar gewoon! Die boodschap gunnen we zoveel mogelijk mensen. Elke centimeter die wij anderen kunnen helpen om met meer plezier meer beweging voor elkaar te krijgen, is winst.’
Anders kijken
Veranderprikkels onderscheidt zich niet alleen door de tone of voice die de auteurs gekozen hebben; ze reiken ook een andere manier van kijken naar verandering aan. Waar het onvoorspelbare karakter van de hedendaagse werkelijkheid een terugkerend thema in veel actuele verandermanagementboeken is – met in het verlengde daarvan het dringend advies te stoppen met proberen op die werkelijkheid grip te krijgen – beloven deze auteurs hun lezers wél grip, maar dan anders. ‘Ook in ogenschijnlijke chaos valt orde te ontdekken. Dat vraagt anders kijken en als dat lukt ontdek je ook andere aangrijpingspunten voor verandering’, aldus Renate Kamp.
Dat er een duidelijke roep klinkt om veranderen leuker te maken, wil niet zeggen dat dat het enige doel is; in ieder geval niet voor deze auteurs. Zij willen verandering vooral kansrijker maken én hopen daarmee een groot publiek te bereiken: niet alleen leidinggevenden van diverse functioneringsniveaus, maar ook adviseurs, zoals HR- en communicatieprofessionals, én teamleden. Kamp: ‘Als wij een team begeleiden, kunnen wij natuurlijk de teamleider ondersteunen, maar het helpt ook als de teamleden zelf iets met die inzichten kunnen. Daarom hebben wij geprobeerd het boek zo breed mogelijk te maken.’
Dat vraagt om een nadere toelichting: wat bedoelen zij precies met ‘breed’? ‘Veel managementboeken gaan uit van één of twee modellen en die worden dan uitgediept. Veranderen is in de praktijk vaak wat slepend geworden. Als veranderen niet goed lukt, is het de vraag wat jou in jouw praktijk helpt. Het is fijn als je dan wat te kiezen hebt,’ verduidelijkt Agnes Nanninga. ‘Wij hebben een heel palet aan inzichten bij elkaar gebracht: uit de antropologie en de psychologie bijvoorbeeld, de complexiteitstheorie en de hersenwetenschappen. Die inzichten brengen wij door kruisbestuiving een stapje verder. Daardoor wordt veranderen een stuk laagdrempeliger. En dat is volgens ons wel echt anders dan veel andere auteurs doen.’ Overigens benadrukt ze dat zij met hun boek geen kritiek willen leveren op andere auteurs. ‘Wij willen juist iets toevoegen aan alles wat er al is. Iets hoopvols. Vandaar ook de ondertitel van ons boek: die achttien prikkels geven je echt meer kans dat veranderen ook lukt.’
Dat mag dan zo zijn, maar ik vraag me af in hoeverre je de doorsnee manager een plezier doet met een boek dat weliswaar laagdrempeliger is dan de meeste andere boeken, maar dat desondanks geen ‘recept’ of duidelijk stappenplan biedt. Want is dat niet waarmee je die manager nog steeds een groot plezier doet? ‘Natuurlijk is een stappenplan soms fijn,’ antwoordt Renate Kamp. ‘Maar wij krijgen vooral vragen van managers die zoeken naar alternatieven, omdat ze hebben ervaren dat er iets anders nodig is. Ik heb zelf een aantal jaren in een leidinggevende functie gewerkt en ontdekte toen op een gegeven ogenblik dat meer van hetzelfde niet werkte. Dat je andere aangrijpingspunten nodig hebt dan de traditionele veranderkundige literatuur aanreikt. De werking van het planmatige en gestructureerde bijvoorbeeld is beperkt. Veel veranderingen vragen nu, in deze tijd, een heel andere benadering. Het heeft weinig zin een plan dicht te timmeren als je het geheel niet overziet en alles in beweging is. Dan kun je veel beter stap voor stap te werk gaan. Af en toe een zetje geven en dan weer kijken wat er gebeurt. Als sneeuwbaleffect. En uiteindelijk gaat het bij verandering toch altijd over elkaar als mens zien. Hoe meer we die boodschap bij mensen tussen de oren krijgen, hoe meer effect het hopelijk heeft.’
BIGhuman
Daarmee zijn we bij een van de belangrijkste thema’s in het boek gekomen: de mens centraal stellen. In het laatste hoofdstuk staan de auteurs nog één keer stil bij de dynamiek van de hedendaagse samenleving, om het wat eufemistisch te formuleren. We leven in een tijd met grote vraagstukken, schrijven ze, waarin we elkaar soms lijken te verliezen, elkaar niet meer lijken te verstaan, terwijl we elkaar hard nodig hebben omdat het zo complex, onoverzichtelijk en onvoorspelbaar is geworden (inderdaad: VUCA). Verandering is hard nodig, maar lijkt moeilijker dan ooit. ‘Het kan zijn dat je denkt: wat kan ik in dat grote, complexe speelveld nou helemaal voor elkaar krijgen? Onthou dan dat je twee ijzersterke troeven in handen hebt: vertrouwen en keuze. Met een beetje lef ben je tot grootse dingen in staat.’ Kamp en Nanninga noemen dat, met een dikke knipoog, ‘BIGhuman’. Het gaat te ver om van een bewust gecreëerd slotakkoord te spreken, maar een rode draad is het zeker. Kamp: ‘Als je een beetje door je oogharen naar die achttien prikkels kijkt, dan zie je dat een groot deel ervan gaat over hoe mensen werken en hoe ze in elkaar zitten. Inzichten uit de sociale wetenschappen vinden dan een plek, omdat wij denken dat dat een hiaat is in veel traditionele managementliteratuur. Daarin gaat het toch nog te veel over de ratio, de theorieën en modellen. Daar hoef je wat ons betreft niet rigoureus afscheid van te nemen; het is juist de combi die maakt of iets werkt of niet. Dus BIGhuman is een pleidooi voor: laten we elkaar af en toe wat meer in de ogen kijken en aan verandering werken met alles wat ons mens maakt.’
Het komt dus aan op de menselijke maat en dat geldt ook voor de veranderaar. Het is opvallend dat Kamp en Nanninga in een van de laatste hoofdstukken zo nadrukkelijk aandacht schenken aan de kwetsbaarheid die nodig is om verandering in goede banen te kunnen leiden. Kamp: ‘Daarover is in de literatuur ook best wel meer te lezen. Eigenlijk is het wat je in organisaties ook ziet: aan de ene kant de rationele werkelijkheid van de structuren en managementmodellen, aan de andere kant de mens. Terwijl die twee onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Dat proberen wij in dit boek dichter bij elkaar te brengen.’
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
