Veranderen is en blijft een uitdaging, ook voor Anton Cozijnsen. Waar veel managers, adviseurs en wetenschappers (hij is beurtelings alledrie) op een gegeven moment denken: ‘Nu weet ik het wel,’ blijft hij peuteren en peuren. Zijn fascinatie voor het onderwerp dateert uit de vroege jaren tachtig, toen hij organisatieadviseur was bij de Holland Consulting Group. ‘Dan word je geconfronteerd met de volle complexiteit van veranderprocessen. Gedragsverandering op het niveau van het individu is al zo interessant. Want waarom besluit iemand zijn gedrag te veranderen, wanneer, en hoe? Als dat dan ook nog eens gebeurt binnen een organisatie, waar de gedragsverandering van de een samenhangt met die van alle anderen, dan wordt het alleen maar intrigerender. Wat gebeurt daar precies, hoe kun je dat begrijpen, hoe kun je dat aansturen?’ Vragen die sindsdien voor Cozijnsen nog niets van hun relevantie hebben verloren. Sinds 1985 houdt hij zich er behalve als adviseur ook als wetenschapper mee bezig aan de Vrije Universiteit.
Bouwstenen van de veranderkunde
‘Ik kan me niet voorstellen dat ik ooit op dit vak uitgekeken raak’, zegt Cozijnsen. ‘De rijkdom aan thema’s is onuitputtelijk. Aan de ene kant moet je je bezighouden met visie, strategie, beleid, structuren en processen, en leiderschap. Aan de andere kant met weerstand, wantrouwen, motivatie, conflicten, en de angsten die de kop opsteken in tijden van crisis en reorganisatie.’ Een complex geheel waarbinnen alles met alles samenhangt en dat hem uitdaagt om al die thema’s te beheersen. Iets wat volgens hem alleen kan door verandermanagement vanuit meerdere disciplines tegelijk te benaderen en de werkelijkheid zo dicht mogelijk op de huid te zitten. In de veranderkunde van Cozijnsen gaat het om feiten en om bewijzen. Natuurlijk hebben mensen over die feiten ook allerlei meningen, vanuit de intuïties die ze hebben ontwikkeld of vanuit de ideologie die ze aanhangen. En natuurlijk hebben ze daar ook gevoelens bij, hele heftige soms. Maar die zijn eerder een onderdeel van het probleem dan dat ze zelfs maar een begin van de oplossing vormen.
In de loop der jaren publiceerde Cozijnsen zeventien boeken en talloze artikelen op het gebied van verandermanagement, innovatie en leiderschap. Daaronder het Handboek verandermanagement (2003, samen met zijn leermeester Willem Vrakking), Anders veranderen - sturen op slaagfactoren (2004), Het theater van verandering (2008) en Organisatie en verandering in de praktijk (2012). Dit voorjaar komen er daar weer drie bij. In het Basisboek veranderkunde behandelt hij alle stromingen uit zijn vak met de bijbehorende gedragsinzichten, interventiemethoden en fasenmodellen. In De 7 V’s van veranderen gaat hij specifieker in op de bouwstenen van de veranderkunde. Daarbij laat hij onder meer zien welke slaagfactoren elkaar positief versterken. Dat maakt het mogelijk om risico’s bij het veranderen in organisaties beter te voorspellen en te beheersen. In De Caesars van deze tijd analyseert hij samen met hoogleraar sport en recht Marjan Olfers de opkomst, het hoogtepunt en de val van moderne ‘helden’ die zich lieten leiden door macht en ijdelheid, zoals Lance Armstrong en Diederik Stapel.
Theorie en praktijk
In 2000 werd Cozijnsen benoemd tot hoogleraar Verandermanagement aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde en de afdeling Sociale en Organisatiepsychologie van de Vrije Universiteit. Sinds 2010 is hij daarnaast ook directeur onderzoek en ontwikkeling van NCOI, het grootste particuliere opleidingsinstituut van ons land. Als hij al ooit illusies heeft gehad over verandermanagement zoals dat in de praktijk gestalte krijgt, dan heeft hij die vanuit deze tweeledige ervaring al lang en breed overboord gezet. ‘Verandermanagement wordt vaak nog op een veel te intuïtieve manier benaderd’, oordeelt hij streng.
Als er duizend adviseurs bezig zijn met verandermanagement dan hebben die alle duizend hun eigen aanpak, hun eigen filosofie, hun eigen persoonlijke stijl – en dus ook hun geheel eigen resultaten. Die niet noodzakelijk samenvallen met wat de organisatie nodig heeft, namelijk een zinvol en succesvol verandertraject zonder ongewenste neveneffecten. Niet alleen de veranderadviseurs zouden zich in zo’n proces professioneler kunnen opstellen, ook opdrachtgevers en het management hebben daar een rol in te vervullen. Zij hebben namelijk ook hun eigen belangen, motieven en drijfveren om te veranderen. Dat is niet te vermijden, maar het maakt het hen soms wel onmogelijk om een veranderproject op een verantwoorde manier aan te sturen.
De wetenschappelijk geschoolde verandermanager waar Cozijnsen van droomt zal vanuit empirisch gefundeerde inzichten te werk willen gaan. Openlijke of verborgen motieven van de top kunnen haaks komen te staan op de gewenste belangeloosheid. ‘In de wetenschap gaat het er om dat proces van verandering theoretisch te begrijpen. In de praktijk van alledag komt het er op aan dat de verandermanager in staat is te overtuigen, te beïnvloeden en te sturen. Die twee zijn niet identiek, en er moeten voortdurend vertaalslagen worden gemaakt.’
Zeventig procent mislukte veranderingen
Het is de ambitie van Cozijnsen om het verandermanagement meer wetenschappelijk te onderbouwen en om verandermanagers inzichten mee te geven waarmee zij hun projecten effectiever kunnen aansturen. Met zijn publicaties en zijn onderwijs wil hij eraan bijdragen dat er in de praktijk professioneler wordt gehandeld. Waarbij die professionaliteit hem er voor een groot deel in zit dat mensen zich bewust zijn van de oorzakelijke verbanden tussen de factoren die veranderprocessen bepalen. Dat gaat veel verder dan het triviale inzicht dat er een relatie is tussen het type persoonlijkheid dat iemand heeft en zijn of haar bereidheid om te veranderen. Veranderprojecten zijn oneindig veel complexer en de dynamischer. De wetenschap heeft nog veel meer verbanden aan het licht gebracht, die het mogelijk maken om voorspellingen te doen over welke ingreep in een gegeven situatie welk effect heeft. Als verandermanagers daar inzicht in hebben, kunnen zij op die verbanden anticiperen en hun aanpak erop afstemmen. ‘Intuïtief veranderen is gedoemd te mislukken.’
Sinds Cozijnsen zich als wetenschapper met verandermanagement is gaan bezighouden hebben er zich steeds meer adviseurs, interim-managers, coaches en trainers op het vak gestort. Niet altijd met evenveel succes, vreest hij. ‘Of al die uiteenlopende types zich laten leiden door wetenschappelijke, empirisch onderbouwde inzichten valt betwijfelen.’ In ieder geval is het spreekwoordelijk geworden percentage van zeventig procent mislukte veranderprojecten er niet door gedaald, denkt hij. ‘Succes is geen eenduidig begrip. Het heeft betrekking op uiteenlopende criteria van output en outcomes. Maar overal waar change agents roepen dat ze een succesvol verandertraject hebben afgerond is scepsis op z’n plaats. Niet dat dat in de praktijk veel wordt geroepen, overigens. Successen worden niet zo vaak gemeten en uitgemeten. Vaak zijn organisaties al enthousiast als ze de planning halen en binnen het budget blijven.’
Wetenschappelijke doorbraak
Het aantal van zeventig procent mislukte projecten is internationaal door meerdere onderzoekers onafhankelijk van elkaar bevestigd. Maar al zou het zestig procent zijn of zelfs maar vijftig, zegt Cozijnsen, het blijft te hoog. Voor de Nederlandse situatie zou daar meer onderzoek naar gedaan moeten worden, vindt hij, maar dat lijkt hem nog best moeilijk. In de praktijk worden veel veranderingsprojecten namelijk voortijdig gestopt, overruled door een nieuw project, of domweg niet geëvalueerd. ‘Nu de crisis zijn sporen trekt in organisaties zal het slagingspercentage in elk geval niet omhoog gaan. Zeker niet waar veranderen en bouwen samengaan met saneren en snijden.’ Hij noemt dat ‘paradoxaal veranderen’: mensen vragen gemotiveerd te zijn om te veranderen, terwijl het zwaard van Damokles boven hun hoofd bungelt.
Ook wat er allemaal wordt gepubliceerd op het gebied van verandermanagement stemt Cozijnsen niet echt hoopvol. Maar al te vaak zijn het oppervlakkige succesverhalen die geen enkel inzicht geven in wat er precies aan de hand was, wie daar concreet wat aan heeft gedaan, en welk resultaat dat nu echt heeft gehad. Ook na zo veel jaren verbaast het hem nog steeds dat boeken waarin het vakgebied intuïtief en normatief wordt benaderd als warme broodjes over de toonbank gaan, terwijl meer empirisch onderbouwde publicaties een verborgen bestaan leiden. Misschien wel daardoor is ook de belangrijkste wetenschappelijke doorbraak die de afgelopen dertig jaar in de veranderkunde is bereikt grotendeels aan de praktijk voorbijgegaan.
Organisatietransformatie
Vroeger stonden er twee stromingen tegenover elkaar. Aan de ene kant had je de aanhangers van de Planned Change, die zich vooral bezighielden met de vraag hoe change agents veranderingen aanvaard konden krijgen. Daarbij speelde het model van de psycholoog Kurt Lewin een grote rol met zijn drie fasen van losmaken, veranderen en stabiliseren. Aan de andere kant waren er de aanhangers van Organizational Development, die de nadruk legden op de organisatie als geheel en die individueel gedrag bekeken als onderdeel van het gedrag en de cultuur van de groep. Het vakgebied van de veranderkunde heeft inmiddels beide stromingen geïntegreerd. De daaruit ontstane methode van Organisatietransformatie benut uiteenlopende wetenschappelijke disciplines om verandering van individuen, groepen en organisaties te begrijpen als reactie op veranderingen in de omgeving. Zoals Cozijnsen en Vrakking hebben beschreven in het Handboek verandermanagement komt de focus dan te liggen op de relaties tussen de strategie en het herontwerp van de organisatie, het gedrag van de medewerkers, en de sturing. ‘Daardoor wordt een meer integraal verandermanagement mogelijk. In die zin is er echt progressie geboekt.’
Verandermanagers laten zich bij hun handelen echter nog nauwelijks leiden door die moderne inzichten in hoe mensen veranderen, wanneer ze veranderen, en wat veranderen met ze doet. Verandermanagers, stelt Cozijnsen vast, zijn vooral goed in hun eigen kunstje: een mooie kick-off, een driedimensionale presentatie van een organisatiemodel, een training in teamrollen, of zelfs een semi-psychotherapeutische benadering. Overal komt hij adviseurs tegen die hun eigen methode als de beste aanpak introduceren – ongeacht de situatie van de organisatie, de veranderhistorie en het type verandering. ‘Treurig, als je bedenkt hoeveel we de afgelopen dertig jaar hebben geleerd over essentiële slaagfactoren als verandercapaciteit, verandernoodzaak, verandercomplexiteit en veranderbereidheid.’
Balans tussen mens en technologie
Dat gebrek aan een stevige empirische basis, aan een evidence based aanpak, heeft een funest effect op mensen en op de organisaties waarin zij werken. Voor de meerderheid van de betrokkenen worden veranderprocessen chaotisch en onvoorspelbaar. Het merendeel van de activiteiten en de producten van de verandermanager is op zijn best onduidelijk, vindt Cozijnsen. Dat begint er vaak al mee dat niet helder wordt waarom er überhaupt iets moet veranderen. En aan het eind van de rit wordt er een ingreep gepleegd waarvan niemand kan uitleggen welk probleem die eigenlijk oplost. Terwijl de psychologie leert dat de helft van de mensen al meteen in het begin afhaakt als zij de noodzaak tot verandering niet zelf ervaren. In de herontwerpfase willen zij dan niet eens meer horen wat het nieuwe organisatiemodel daadwerkelijk aan verbeteringen zou gaan opleveren.
‘Mensen willen best wel pijn lijden om te veranderen,’ weet Cozijnsen, ‘maar alleen als ze vooruit weten wat dat voor hen betekent en wat hen dat oplevert.’ Er zijn allerlei technieken om mensen daarin mee te nemen. ‘Zo is het heel effectief om via animaties duidelijkheid te geven over de consequenties van een verandering. Je kunt laten zien waar medewerkers terechtkomen, wat hun nieuwe taken worden, hoe er anders samengewerkt gaat worden, en zelfs met welke stijl van leidinggeven ze geconfronteerd gaan worden.’ Ook computersimulaties zijn heel geschikt om over te brengen welke verbeteringen er daadwerkelijk gerealiseerd worden. ‘Allemaal nieuwe werkvormen die duidelijkheid scheppen en die mensen in beweging zetten. Helaas zie ik dat nauwelijks terug in de praktijk van het verandermanagement.’
Ook deze technieken brengen natuurlijk weer het risico met zich mee dat zij verabsoluteerd worden en in een kunstje ontaarden. Cozijnsen is de eerste om zich daarvan bewust te zijn. Toen hij in 2000 zijn benoeming als hoogleraar Verandermanagement aanvaardde, deed hij dat met het uitspreken van een oratie over Een nieuwe balans tussen mens en technologie. Daarin waarschuwde hij dat de nieuwe technologieën – hoe effectief ze ook kunnen zijn bij het versnellen en verbreden van veranderprocessen – nooit de overhand mogen gaan krijgen. ‘Veranderen is en blijft mensenwerk.’
Vertrouwen in leiderschap
Juist dat mensenwerk is Cozijnsen de afgelopen jaren meer en meer gaan interesseren. Hij is gefascineerd door affaires als die rond de fopwetenschapper Diederik Stapel, de Limburgse politicus Jos van Reij en de Noord-Hollandse gedeputeerde Ton Hooijmaijers. Niet alles is vanuit de wetenschap te verklaren of met modellen en methodes op te lossen, heeft hij geleerd: ‘Heel veel speelt zich af in het verborgen psychodynamisch theater van de spelers. Manfred Kets de Vries heeft keer op keer laten zien hoe een positie aan de top gevoelens van almacht kan losmaken bij mensen. Als zij daaraan toegeven gaan zij zelfondermijnend gedrag vertonen en keldert hun effectiviteit. Als zulke mensen gaan sleutelen aan organisaties valt het resultaat te voorspellen.’
Mede door zulke affaires is het maatschappelijk vertrouwen in leiderschap nog nooit zo laag geweest. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat het vertrouwen van medewerkers in het hoogste management van hun organisatie de afgelopen met 76 procent is gedaald. Wat dat doet met mensen die moeten veranderen valt te raden. Voor het verandermanagement vormt dat een nieuwe uitdaging. Cozijnsen haalt in dit verband Warren Bennis aan, die al in de jaren zeventig aandacht vroeg voor het doorslaggevend belang van vertrouwen (trust). Het zorgt voor een constructieve oplossing van conflicten, voor oprechte toewijding en voor betrouwbaarheid. Organisaties die laag scoren op vertrouwen lopen een verhoogd risico om problemen te krijgen met integriteit.
Hoogste tijd, vindt Cozijnsen, om integriteit, professionaliteit en maatschappelijke terug te brengen in de top van onze organisaties. ‘Bestuurders en toezichthouders moeten laten zien dat zij de juiste beslissingen nemen op een professionele manier. Als het gaat om de noodzaak van een verandering, om de keuze van de juiste koers, om de beoogde herinrichting. Vertrouwen is alles. Alleen zo kunnen zij het terugwinnen.’¶
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
